Академия для шефа

Эффективные отношения между лидером и персоналом могут быть представлены следующей моделью: руководство «продает» должность с ее специфическими правами и обязанностями; работник «покупает» этот товар, выплачивая цену — свой труд. Соответственно, «сбыт кадровых позиций» будет успешным, если продавец (лидер) будет ориентирован на потребности клиента (сотрудника).

Задача 2. Заставить сотрудников работать больше и лучше. Для решения этой задачи существуют два пути. Больше платить, что на втором этапе невозможно. Или создать соответвующую психологическую атмосферу, которая сама вынудит работника выкладываться по полной. Следуя второму пути (раз денег нет, значит и выбора нет), лидеру придется перевоплотиться. На втором этапе роль Вожака уже не актуальна, ее идеологический ресурс исчерпан. Повлиять на «безбашенных прорывников» лидер сможет только в качестве Вождя и Героя.

Идеология — это логическая и психологическая основа системы управления персоналом. Она формирует систему взглядов и поведенческие модули, программируют стандарты, которыми люди оценивают действительность и друг к другу

Для тех, кто не приемлет пафос: небольшое объяснение. Превращаться в Вожака, Вождя и Героя — мера вынужденная, оправданные исключительно производственной необходимостью. Лидер может и не становится кумиром и строить отношения с коллективом в прагматичной плоскости. Но тогда за ненормированный рабочий день, за выполнение сложных заданий и решение глобальных проблем придется платить. Причем изрядные суммы. Ведь немереный трудовой энтузиазм, преданность, самоотдача, настойчивость в достижении цели, готовность идти до конца, желание «гореть на работе», «пахать от забора до обеда» и терпеть сумбур и суету стоит дорогого.

Потому «каждый выбирает для себя женщину, религию, дорогу» и способ мотивации персонала.

Следующее объяснение для тех, кто не любит «прогибаться под изменчивый мир». У каждого этапа свои стандарты и инструменты управления. Задача первого этапа — объединить людей вокруг идеи, связать их общей целью, превратить в единомышленников, направить разрозненные усилия в одну сторону — решалась в рамках организационной структуры «семейного типа», в которой лидер играл роль Патриарха, строгого, но справедливого.

Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП

На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир — ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!

Лирическое отступление

Из интервью менеджера по продажам К.: «Если начальник отдела сказал, что у клиента есть деньги, то пусть клинт сколько угодно убеждает меня что денег нет. Все равно я продам товар».

Неформальная мотивация позволяет решать вопросы управления персоналом более дешевыми средствами.

Быть Вождем&Героем — занятие не простых. Кумир не имеет права быть самим собой и естественным образом реагировать на события: горевать, колебаться, бояться. Его рефлексия в штурмовых буднях второго этапа воспринимается коллективом, как слабость и приводит к сомнениям в непогрешимости первого лица и возможности грядущей победы. Последствия чего страшны и необратимы. В массах начинается разброд и шатание, паника, пораженческие настроения, то есть полная демотивация. Что во время непрерывной атаки, которую ведет компания, равносильно самоубийств.

Это отнюдь не гипербола. В общем виде мотивация персонала имеет четыре составляющих:

● материальное стимулирование (зарплаты, премии, бонусы);

● нематериальная мотивация, требующая инвестиций (путевки, питание, страховка и т. д.);