Академия для шефа

Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и

определило для нового продукта нужные каналы сбыта;

проинструктировало и обучило имеющийся персонал;

набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей;

вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.

Иллюстрацией к теме CRM может стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.

Шаг 1.

Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон–магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.

Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.

На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:

по прибыли

корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;

по временным затратам

корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;

После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.

На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса

С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.

Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.

Шаг 2.

Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.

В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.

Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).

К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.

В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.

Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.

Шаг 3