Академия для шефа

В нашей ментальности «командирам» надлежит вещать, а не внимать гласу народному. В нашей привычке не прислушиваться к мнению нижестоящих, тем паче не побуждать их к откровенности. И вообще, вопросы умаляют авторитет лидера! Дискредитируют светлый образ вождя–эрудита!

Между тем именно умение задавать качественные вопросы, является одним из решающих инструментом эффективной коммуникации.

Качество вопросов подразумевает соответсвие некоторым критериям. Вопросы руководителя должны

● попадать в цель;

● быть сформулированы четко и ясно;

● возникать вовремя;

● звучать в соответсвующем тоне и темпе.

Еще одна рекомендация: задавая подчиненным вопросы, следует учитывать меру развития управленческой ситуации: планирование, организацию, мотивацию, контроль и оценку.

На уровне планирования общение директора с персоналом захватывает большое количество людей, идей, отношений и заключается в сборе информации в вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Чтобы получить максимум сведений фактически консультацию, лидеру необходимо уметь расположить к себе собеседников, Для чего используются дружеские, доверительные интонации и открытые вопросы: почему так? Какое решение вам кажется правильным?

На втором организационном этапе коммуникация резко меняет характер: набирает темп, обретает конкретику, предметность, персонифицируется. Лидер распределяет роли, ставит задачи, назначает сроки. Его задача подчинить людей. Поэтому на этом этапе вопросы звучат четко, коротко и более закрыто: все ясно? вы поняли?

Предваряя разговор о третьем этапе — мотивационном хочется напомнить: доброе слово, порой значит больше, чем деньги. Поэтому нужная тональность в разговоре директора с сотрудником может минимизировать или даже исключить финансовую составляющую в мотивационной программе. На третьем уровне особенно важно, чтобы коммуникация была очень поддерживающая и позволяла людям ощутить, что их делами интересуются, о них думают, заботятся. Для создания нужной атмосферы вопросы применяются открытые, побуждающие к пространному ответу, подтверждающие или опровергающие информацию: «Вы сделали это, потому что…»

Четвертый и пятый этапы — контроля и оценки — в случае негативного результата часто выливается в крики, нелицеприятные эпитеты и прочие не очень красивые явления. Зато при удачном исходе дела руководитель довольно часто обходится минимум слов. В обоих случаях это неконструктивные решения. Несдержанность, также как и скупая же на похвалу реакция могут привести к роковым последствиям. Эта еще одна особенность славянско/советской/постсоветской ментальности. У нас человека покритиковали или не похвалили должным образом, а он взял и умер, потому что в его сознании личность и дело отождествлены в единое целое. В других странах люди воспринимают служебные неурядицы более отстраненно, без лишних эмоций: «Подумаешь, в следующий раз сделаю лучше, сам–то я все равно хороший». У нас же в ходу крайности и с этим руководитель вынужден считаться, если хочет в своей работе с человеческим материалом быть эффективным.

Анекдот в тему

На заседании директор говорит менеджерам: «Вы работаете чудесно, но должен вас предупредить, что фраза «И всякая другая фигня» не в полной мере раскрывает весь ассортимент услуг нашей фирмы»

Что еще влияет на качество информации в компании? К удивлению многих — ее изобилие. «Информация правит миром», «Кто информирован, тот вооруен» — этими и подобными утверждениями общественное сознание тесно связывают успех с принципом свободного доступа к информации. Но у каждой ситуации есть обратная сторона. Свобода — это осознанная необходимость. А возможности осознания, то есть рациональной части человеческого мозга весьма ограничены. «Нельзя объять необъятное», поэтому при переизбытке сведений человеческий мозг «зашкаливает» и становится не способным к продуктивному труду. «В лишних знаниях — многие печали», — говорили древние и, как водится, были правы.

Так что минимизировать доступ к информации в определенных условиях можно и нужно, хотя бы для улучшения качества коммуникации. Кто–то возразит: в век информации ограничивать свободу доступа к ней недопустимо! Это нарушение прав человека! Совершенно верно, но человек имеет право и на ограничение информации. Поэтому задача руководителя, если он ориентирован на результат, дозировать информационный поток, причем как для подчиненных, так и для партнеров, а самое главное, для себя.