Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделанной работе в надежде выяснить, как же все-таки должен выглядеть «обычный менеджер» и что мы делаем не так. В результате обнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры, детальное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголяли наши кандидаты, в данном случае были никому не нужны. Задачей, которую хотел решить клиент на тот момент, был агрессивный рост бизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек, способный совершать холодные звонки и договариваться о встречах с потенциальными партнерами. От него не требовалось даже развитых навыков убеждения – имя компании в отрасли было настолько весомо, что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было просто набирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее от нее предложение.

В результате мы переключились с поиска продажников с большим опытом в сфере химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках. На тот момент считалось, что водятся такие специалисты в основном в банковской сфере. Там мы нужного кандидата и нашли – это был молодой человек с химическим образованием, который работал в банке и мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всем параметрам удовлетворил клиента и с восторгом принял предложение о работе. Клиент получил не только подходящего кандидата, который мог выполнять требуемую работу, но еще и высокомотивированного, что дороже золота.

Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужно было всего лишь при первой встрече с клиентом узнать у него, зачем ему потребовался «обычный менеджер по продажам». Именно с этого вопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его вниманием – значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.

Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когда менеджер присылает рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше – как только в компании назревает потребность сделать что-то, для чего существующих человеческих ресурсов не хватает. Задача клиента – вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутером проанализировать ее и только потом обращаться в агентство.

Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенному должен начинаться точно так же – не стоит бездумно перечислять навыки покинувшего компанию человека и ориентироваться на них при поиске нового. Уход сотрудника – весомый повод свежим взглядом окинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность удовлетворяет этот специалист и какими качествами и навыками он должен обладать, чтобы удовлетворять ее лучше.

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, если решить ее компания хочет не за счет поиска новых сотрудников на рынке труда, а внутренними ресурсами – например, передвинув подходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало случаев, когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потере сотрудника.

Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот момент клиентом он еще не был) возникла потребность в руководителе отдела закупок сырья. Это была крупная европейская компания, в которой обычно предпочитали внутренних кандидатов внешним и старались решать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделения в подразделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюся вакансию они выбрали аккаунт-менеджера из отдела продаж. Она работала в компании давно и успешно, занималась сопровождением контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом и отлично знала иностранный язык, который значился в списке требований к руководителю отдела закупок. К тому же на старой позиции она в последнее время заскучала, и руководство сочло, что перевод на другую должность станет отличным способом как закрыть вакансию, так и сэкономить на поиске нового кандидата и его заработной плате (внешние кандидаты часто обходятся дороже).

Не учло руководство только одного – навыки проверенного сотрудника не были адекватны бизнес-задаче, которую ему предстояло решить. Руководителю отдела закупок нужно было развивать отношения с партнерами, вести переговоры, а также управлять достаточно большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этой должности, всего этого не умела – она была хороша в администрировании и поддерживании налаженных процессов, а не в их развитии. Свободное владение языком и хорошие отношения с центральным офисом не помогли: через год ей пришлось покинуть компанию, а руководству – начать поиск замены во внешних источниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назад отношения с партнерами нужно было поддерживать и развивать, а сейчас их требовалось спасать. А это всегда дороже. Экономия оказалось мнимой.