Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

С помощью этого метода можно разложить по полочкам и трансформировать в разумные требования любые стереотипные представления о «правильных» кандидатах (а они, к сожалению, есть почти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность на выпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорно требовал на должность финансового аналитика специалиста с дипломом МИФИ. При первой же встрече он произнес «МИФИ» раз 15. Это было просто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось, что ему требовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен (как выпускник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».

По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, что неадекватность требований становится очевидной уже на этапе вопроса «как выглядит?». К чему тогда спрашивать – зачем? Поясню на примере распространенного требования «владение иностранным языком» (а в этой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образования кандидатов):

Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понять несколько слайдов, информация на которых, как выяснилось после расспросов, изложена предельно простым языком? Естественно, нет – вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах называют «могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?» и «Как выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблема становится очевидной только при попытке ответить на вопрос «зачем?». Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы пришлось серьезно переплатить – ведь свободное владение английским моментально делает кандидата более дорогим.

Сбалансируй это

Как-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только помогли клиенту более эффективно распределить человеческие ресурсы, но и буквально спасли человека от алкоголизма. На тренинге в одной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившуюся в бухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладала нужным для этой работы качеством – стрессоустойчивостью, – находилась на грани нервного срыва и, судя по комментариям коллег, начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на составляющие, и вот что получилось:

Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно, что выполнить работу вовремя (и избежать таким образом всеобщего недовольства) невозможно. Даже гений стрессоустойчивости долго такого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница спивается, а то, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервы начали сдавать.

В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной «незаменимой» сотрудницы в нем теперь четыре человека с более низкой квалификацией (и соответственно, зарплатой), которые успевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какой высокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос – нет необходимости.

Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый» сотрудник, который ежедневно совершает некие подвиги и чью работу никто другой не в состоянии выполнять (да и он сам уже, похоже, не справляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована. То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков, которое в природе (или на рынке труда) практически не встречается. Основная проблема тут в том, что если «незаменимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказывается сложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорно охотиться за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвенным уволившимся сотрудником, в то время как работа стоит (поверьте, такие поиски длятся месяцами), или же все-таки спуститься с небес на землю и заняться балансировкой.

Вот, пожалуй, самое главное, что нужно осознать прежде, чем браться за составление ТЗ: требования к кандидату не должны противоречить друг другу – просто на уровне доступной каждому утилитарной психологии. Умение продавать, виртуозно вести переговоры и очаровывать клиентов в 99 % случаев исключает усидчивость и способность составлять длинные отчеты. Согласитесь, чтобы понять это, не нужно быть дипломированным «человековедом». Однако я не раз сталкивалась с клиентами, которые желали найти себе менеджера по продажам, сочетающего в себе и то и другое. Существуют ли такие люди? Да. Но их очень мало. И, уверяю вас, они прекрасно осведомлены о собственной уникальности и вряд ли согласятся работать за небольшие деньги. Гораздо выгоднее будет разделить функционал между двумя сотрудниками, чем нанять одного «незаменимого».

Как сбалансировать позицию

• Поступиться дополнительными требованиями, которые противоречат основным

• Пересмотреть уровень зарплаты

• Разделить функционал на нескольких сотрудников

Сортируем требования