Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Наставничество – западная фишка, которая с разной степенью успешности приживается на российской почве. Если система наставничества организована грамотно, ей просто нет цены. Для начала нужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова его роль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека на весь период испытательного срока, лучше разделить эту функцию между несколькими людьми.

Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяют друг друга по истечении какого-то периода времени (например, каждые две недели), либо остаются с новым сотрудником на весь период адаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обращаться по этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Таким образом никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится в чистую формальность и действительно будет способствовать лучшей адаптации сотрудника.

Виды адаптации

Новички в зависимости от своих личных качеств по-разному адаптируются в компании. В теории иногда обозначают чуть ли не десять видов адаптации, однако, на мой взгляд, достаточно выделить три:

• Приспособленчество – безоговорочное принятие всех ценностей компании. Несмотря на то что мы должны стремиться к подбору именно таких сотрудников, встречаются они крайне редко.

• Маскировка. Речь идет о ситуации, когда человек принимает какую-то (чаще всего бо`льшую) часть ценностей компании, а на остальное просто закрывает глаза – делает вид, что его все абсолютно устраивает. Таких сотрудников в любой компании большинство, и ничего плохого в этом нет. Скорее наоборот – способность смириться с наличием в компании чего-то, что отчасти тебя не устраивает, это признак определенной зрелости. Бороться с такими сотрудниками, перевоспитывать и обращать в свою веру совершенно ни к чему – они и так будут нормально выполнять свою работу.

• Отрицание. Такой человек не создаст ничего, кроме проблем. Он будет пытаться исправить компанию, совершить революцию, перетянуть на свою сторону коллег – словом, всеми возможными способами станет нарушать спокойствие. И хотя среди экспертов в сфере рекрутмента найдутся те, кто будет давать советы по «перевоспитанию» подобных сотрудников, я не считаю это целесообразным. Вы потратите массу сил и времени, но вряд ли добьетесь успеха. А если и добьетесь, уверены ли вы, что это ваше право – менять чужую систему ценностей? Поэтому лучшее, что можно сделать в случае с «отрицающим» кандидатом, – выявить его на раннем этапе отбора и просто не нанимать на работу. Если же по каким-то причинам сделать этого не удалось (часто такие люди пленяют своей уверенностью, которую неопытные рекрутеры принимают за надежность), лучше расстаться с сотрудником в начале испытательного срока. Как вариант, если сотрудник ценный, можно выстроить с ним «дистанционные» отношения, предложив, к примеру, проектную работу.

Слово кандидатам

Сопровождение адаптации

Поддерживал ли рекрутер с вами контакт в процессе адаптации?