Альтернативная система продаж

Как ни странно, но бывает и такое. Необходимо расставаться с подобными сотрудниками как можно скорее. Они своим отношением к работе дезорганизуют весь коллектив компании.

– лень.

Без комментариев!

Подытоживая ранее сказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что подготовка продажников должна строиться, прежде всего, на умении руководства компаний разбираться в людях и чутко реагировать на их проблемы и потребности, на способности определять в каждом человеке потенциал для развития профессиональных способностей, личных и деловых качеств, а также на определении людей, неспособных к продажам.

Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика»; виртуоза назначения встреч с клиента­ми; продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами; безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки»; аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ, ОБУЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ПРОДАЖНИКОВ

Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.

Первый этап - создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

Второй этап - корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников закреплённых за менеджерами в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Третий этап - повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров работающих в данном сегменте бизнеса).

Четвертый этап – определение индивидуальных ориентиров (планов) продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам при заключении контрактов.

Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.

Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).

Девятый этап - создание клиентского сектора отдела продаж.

Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировки сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Десятый этап - создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

Одиннадцатый этап - создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынках сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций в данной специфике бизнеса компании и формирование комплексных программ по дальнейшему «захвату» определённой доли рынков сбыта).

Двенадцатый этап - создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.