Аналитика

Персона аналитика — это тот центр, вокруг которого и вращается вся вселенная аналитики… Если не учесть ее специфики, вся эта вселенная (вне зависимости от того, к какому краю диапазона организационных форм она ближе) может превратиться не в организационную систему, а в «контору», в «место службы», на которую вовремя «прибывают», которую «отбывают» и своевременно оттуда «убывают». Задачи в такой системе стоят, а «жизнь» идет своим чередом: формируются чайные клубы, комитеты курильщиков и так далее. Все эти группы не замещают формальную иерархию, а, игнорируя ее, существуют параллельно с ней, компенсируя нехватку комфорта, обусловленную отсутствием настоящей работы, в которой человек находит возможность самовыражения, получает общественное признание своей значимости. Причем виной тому не низкие профессиональные качества сотрудников, а неудачный выбор организационных форм (если, конечно, проблемы, решаемые организационной системой, сохранили актуальность). Моральный комфорт, обретенный таким путем, слишком дорого обходится организации. Вскоре ее сотрудники пополняют ряды безнадежных безработных (чаще всего средний возраст их 45–55 лет, а в этом возрасте, именно в силу высокой квалификации, человек не в состоянии пересилить себя, согласиться на добровольное отречение от того общественного статуса, который он имел прежде.

Безусловно, не всякая организационная система может быть построена оптимально — слишком многие факторы оказывают влияние на выбор организационных форм. Тут и традиции, и требования к обеспечению режима секретности и конфиденциальности, и требование интеграции с другими системами и масса других.

Представьте себе, что в вооруженных силах существует некая подсистема, в которой не действуют Уставы, командиры и начальники выдвигаются на общем собрании личного состава… Более того, представьте, что эта подсистема обладает полномочиями выбора противника, определения своих задач и направления наступления… —

Улыбнитесь, это — шутка. Но «во всякой шутке есть только доля шутки»: сфера информационного обеспечения весьма специфична, и в области информационной работы (а не несения гарнизонной и караульной службы) такие процессы могут происходить.

По существу информационная и организационная иерархии могут быть разнесены и не создавать помех друг другу. Это означает, что даже в рамках жестких ограничений, налагаемых армейским порядком, может существовать подсистема, в которой реализуются методы информационного управления, но при условии, что в ней будет организован двойной контур управления: контур командно-административной подсистемы и контур информационной работы. На уровне внешнего согласования все будет единообразно, специфика будет сокрыта от взгляда непосвященного, существуя как бы в другом измерении. Так, собственно, и есть: во многих разведках мира существует своя, особая культура взаимоотношений, во многом отличная от системы отношений в вооруженных силах государства, обусловленная спецификой ИАР.

Сегодня многие издания, затрагивающие проблемы бизнеса и управления, публикуют статьи, в которых специалисты в области менеджмента ведут острые дискуссии о том, что есть корпоративная культура, какие аспекты деятельности организации она затрагивает… Похоже, что ответ на эти вопросы давно найден в системе ИАО: корпоративная культура в первую очередь затрагивает подсистемы информационного взаимодействия и управления.

Существует масса подходов к проектированию организационных структур, многие из них описаны в литературе по организационному менеджменту; два глобальных подхода мы выделили в третьем разделе этой главы. В рамках системного анализа существует специальное направление, исследующее вопросы связанные с синтезом структуры организационных систем. В нем предлагается следующая классификация организационных структур:

— линейная (древовидная иерархическая);

— линейно-функциональная (почти аналог нашего «серединного пути»);

— функциональная или матричная (древовидная со слабыми связями или многосвязная сетевая).

Соответственно, в рамках этого направления системного анализа разработан ряд подходов/направлений к синтезу таких структур и организационных форм управления:

— нормативно-функциональный подход (унификация форм управления в системе более высокого уровня);