Анатомия сарафанного маркетинга

Мартин Оеттинг из агентства по сарафанному маркетингу trnd, организовавшего кампанию по продвижению продуктов Wrigley в Германии, убежден, что основной фактор создания молвы в данном случае – усиленная вовлеченность. Принимая участие в маркетинговом процессе, люди генерируют больше разговоров о продукте. Оеттинг работает также над докторской диссертацией по этой теме, поэтому еще раньше провел с продуктами Wrigley эксперимент, показавший, что те, кто проголосовал за любимую рекламу новой жевательной резинки, говорили о ней больше, чем те, кто просто посмотрел ее.

Во время кампании по продвижению двух продуктов Wrigley разговоры стимулировал еще один фактор – дух соперничества. В середине июля 2007 года компания trnd разослала 50 тысячам членов экспертной группы потребителей приглашение принять участие в чемпионате EXTRA Championship 2007. Люди могли подать заявку на участие в команде Waldfrucht (леденцы со вкусом лесных фруктов) или в команде Calcium. Для каждой команды было отобрано по 2 500 игроков. Если вы думаете, что все это детские забавы, то удивитесь, узнав, что средний возраст членов команды Calcium составил тридцать три года, а Waldfrucht – двадцать семь.

Игроки каждой команды получили круглые значки, которые можно носить на одежде или сумках; брошюры с перечислением преимуществ жевательной резинки или леденцов; образцы продуктов и по пятьдесят небольших упаковок для раздачи друзьям. Игроков попросили отправлять отчет каждый раз, когда они раздавали образцы или разговаривали с друзьями. Сотрудники trnd фиксировали каждый такой отчет и присваивали ему определенное количество очков. (Сумма очков, полученных каждым игроком, зависела не столько от количества человек, с которым он поговорил, сколько от числа указанных в отчете деталей.) Перед каждой командой стояла задача заработать максимальное количество очков.

Соревнование подогревало интерес участников, поэтому в первое время в trnd поступал огромный поток отчетов. Руководству компании понадобилось несколько дней, чтобы увеличить численность персонала и укладываться в установленное для ответа на отчеты время – двенадцать часов. В периоды максимальной нагрузки входящие отчеты обрабатывали двенадцать сотрудников trnd.

«Было так интересно наблюдать, с каким энтузиазмом участники кампании взяли на себя роль посланников бренда», – написала в своем письме Габриэла Фрохлих, бренд-менеджер Wrigley’s Extra в Германии. Блог проекта захлестнул поток комментариев участников, болеющих за свои команды. Одни только приветственные сообщения, размещенные в блоге в самом начале кампании, получили 2 114 комментариев. На протяжении следующих трех месяцев в блоге регулярно обновлялись данные о количестве очков, полученных каждой командой, что стимулировало дальнейшее участие.

Кампания была официально завершена в октябре 2007 года, однако два месяца спустя посещаемость сайта проекта по-прежнему составляла больше тысячи. Кампания обеспечила очень сильную вовлеченность участников, что подтверждает мнение маркетологов Wrigley о необходимости использовать те же методы в следующих маркетинговых мероприятиях и, возможно, превратить эту кампанию в постоянный проект.

Хотя вышеописанная кампания не была спонтанной, людям понравилось принимать участие в ней и говорить о двух продуктах, которые обрели своих горячих сторонников. Еще прежде чем я успел положить трубку после разговора с Кристианом Бастеном (его команда выиграла, получив 24 229 очков; команда Calcium получила 22 569 очков), он заявил, что я обязательно должен попробовать леденцы со вкусом лесных фруктов. «Waldfrucht – лучший продукт, который они когда-либо выпускали», – сказал он.

Включение сарафанного маркетинга в повестку дня Intuit

{240}

Вы работаете на крупную компанию и твердо убеждены в ценности сарафанного маркетинга?! Прекрасно! Но как обеспечить поддержку этой идеи во всей организации? Вот как это произошло в компании Intuit.

«Если в крупной компании вы отвечаете за сарафанный маркетинг, я настоятельно рекомендую вам начать разговаривать с подчиненными (то же самое вы делаете и для клиентов)», – советует Кира Уамплер; она стала первым менеджером по сарафанному маркетингу в компании, входящей в список Fortune 1000. Именно так Кира действовала и в Intuit: вела беседы со всеми, кто когда-либо делал хоть что-нибудь из разряда сарафанного маркетинга. «В конце разговора непременно задайте вопрос: с кем еще мне следует поговорить?» – добавляет она. При восьми тысячах сотрудников и постоянном внутреннем перемещении персонала в Intuit (как и во всех крупных компаниях) есть свои скрытые очаги знаний, а такие разговоры помогают их отыскать.

В течение первой недели работы на новом месте Кира поняла, что представление о сарафанном маркетинге у сотрудников разное. Одни понимали его как ведение блога, другие – как маркетинг слухов. Таким образом, на первом этапе было важно выработать общую терминологию.