Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Я прошу Стива снять с себя полномочия председателя, и вы можете рассчитывать на меня. В этом случае я беру ответственность за компанию. Либо мы можем ничего не предпринимать, оставляя все как есть, но вам тогда придется искать себе нового гендиректора».

После совещания совет директоров вынес свое решение. Маркулла сказал:

«Я согласен с Джоном. Я не согласен со Стивом».

Джобс был раздавлен. Заявив о том, что ему все ясно, он вышел из комнаты. Никто за ним не последовал.

В той ситуации подходы к ведению бизнеса Джобса и Скалли были настолько различными, что конфликт стал губительным для компании. Налицо была несогласованность действий, в результате которой компания выбрала неверный курс.

Каждый из руководителей отстаивал свою позицию и действовал исходя из своего уровня зрелости и самосознания. И у Скалли, и у Джобса были собственные амбиции и эмоциональный накал. Вмешаться в эту бурю должен был как раз совет директоров: его члены должны были взять на себя более активную роль, проанализировать ситуацию и последствия любого из решений.

Однако члены совета директоров не стали этого делать, выбрав самый легкий путь – роль третейского судьи, который соглашается с готовым решением Скалли, направленным на получение максимальной прибыли для компании в краткосрочной перспективе. Вместо того чтобы «подняться над ситуацией», совет директоров поддался эмоциям и сконцентрировался на понятных финансистам[30] краткосрочных результатах, о которых говорил Скалли, вместо долгосрочной стратегии, на которой настаивал Джобс. Такое решение было по меньшей мере недальновидным.

С одной стороны, категоричность Скалли была понятна. Он всегда пытался управлять компанией как профессиональный менеджер, работающий в рамках отчетных кварталов, полугодий, готовых результатов. Он знал, что значит испытывать давление инвесторов, всегда ожидающих только хороших показателей. Для Скалли компания Apple была бездушным механизмом, которая к тому же регулярно давала сбои и требовала починки. Его взгляд на вещи обладал краткосрочным горизонтом планирования. Такой подход вполне типичен для СЕО: менеджер получает новую работу, его планирование будущего компании ограничивается сроком действия его контракта: три – пять – семь лет.

Но в отличие от СЕО, основатели компаний больше думают о долгосрочных перспективах: они готовы инвестировать сейчас в продукт, который взорвет рынок только через несколько лет. Кроме того, для СЕО планы компании непосредственно связаны с его личной мотивацией – заработать бонус. Однако при этом существуют и СЕО с очень высокими ценностными принципами, для которых деньги и создание своего бренда на рынке вторично. Это небольшое количество лидеров живут прежде всего идеей – они хотят сделать что-то значимое для общества и для рынка и только потом уже получить от этого дивиденды в виде известности и заработка.

Джобс же, со своей стороны, в первую очередь смотрел на компанию как на источник продуктов, меняющих мир.

«Стив уже начал понимать, и со временем его уверенность крепла: IBM PC присвоен статус персонального компьютера, хотя на деле он предназначался корпоративным клиентам. То же самое касалось и Lisa. Даже его цена, 10 000 долларов, говорила о том, что этот компьютер предназначен не для обычного пользователя. С Macintosh дело обстояло совсем по-другому. Этот компьютер был рассчитан на рядового потребителя. Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона Скалли в том, что Apple идет по неправильному пути» (Дж. Эллиот, 2012).

Джобс видел ошибки Скалли, поскольку его вдохновляла большая идея инноваций, а не выполнение очередного годового плана продаж. Он смотрел далеко вперед, а отличный менеджер Скалли не отличался дальновидностью, но был эффективен.