Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Я не понимал этого тогда, но оказалось, что мое увольнение из Apple было лучшим, что только могло со мной произойти. Бремя успеха сменилось легкостью, которую испытывает новичок, менее уверенный во всем происходящем. С этого чувства начался один из самых творческих периодов в моей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компании NeXT и Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar выпустила первый в мире компьютерный мультфильм «История игрушек». Сегодня Pixar является самой успешной мультипликационной студией в мире. В силу удивительного стечения обстоятельств компания Apple купила компанию NeXT, и я, таким образом, вернулся в Apple, а технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple.

Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было ужасным на вкус, но, похоже, пациент в нем нуждался. Иногда жизнь будет бить вас кирпичом по голове. Не теряйте веры. Я убежден, что единственная вещь, благодаря которой я продолжал идти вперед, – это то, что я любил свое дело».

Эта история о том, что кризис – истинное мерило значимости лидера. Если хотите – аналог физической единицы, в которой можно измерять силу лидера компании. Даже полный разрыв отношений с компанией для сильного лидера вовсе не означает финал. Это может быть, наоборот, новый толчок к развитию. Многое зависит от позиции генерального директора.

В нашей действительности я вижу, что иногда тот или иной генеральный директор впадает в крайность – ни во что не ставит основателя. Ему кажется, что его опыт в корпоративной среде ценится выше, чем опыт создателя компании. Существует и другая крайность – ситуация, когда компания целиком и полностью ориентируется на владельца бизнеса. Вместо инициативы и собственных решений генеральному директору приходится целиком и полностью подчиняться приказам владельца компании. Обе эти позиции неверные. Между СЕО и отцами-основателями необходимо взаимодействие. Только конструктивный диалог позволит достичь максимальной пользы. Принятые решения обернутся выгодой для компании, только если решения будут приняты с учетом опыта и основателя, и СЕО.

Металлические нервы в никелевой войне (Акционерный кризис)

Те, кто конфликтует, в бизнесе не зарабатывают. Зарабатывают те, кто умеет договариваться.

Владимир Потанин, владелец и президент управляющей компании «Интеррос», генеральный директор ГМК «Норильский никель»

Осенним днем 2008 года я и один из доверенных людей Владимира Потанина, владельца компании «Интеррос», прогуливались по улочкам лондонского района Найтсбридж. Корпоративный конфликт двух акционеров компании – Михаила Прохорова и Владимира Потанина – постепенно перерастал в конфликт Потанина и Олега Дерипаски, которому Прохоров продал свою часть компании «Норильский никель» – крупнейшего в мире производителя никеля и палладия. Акционерная борьба была в самом разгаре и шла на всех фронтах, включая совет директоров. Стороны конфликта хотели видеть в его числе независимых и беспристрастных людей. Поэтому, собственно, мы и приехали в Лондон. Мы только-только закончили встречи в отеле The Berkeley с тремя потенциальными кандидатами в совет директоров горно-металлургического гиганта. Теперь нужно было подвести итоги переговоров и спокойно взвесить, кто из этих трех кандидатов мог бы занять объективную позицию в совете директоров и помочь выйти из конфликта. К кому будут больше прислушиваться как внутри компании, так и вне ее, учитывая, что баталия между акционерами широко освещается в СМИ.