Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Предыстория конфликта в «Норильском никеле» в общем и целом была мне известна. Года за два до моей поездки в Лондон (в январе 2007 года) пресс-служба группы «Интеррос», на тот момент представлявшей общие активы бизнесменов Прохорова и Потанина, распространила информацию о разделе бизнеса между его владельцами. Уладить дела миром они не смогли. Потанин стремился выкупить пакет Прохорова в «Норильском никеле» с дисконтом, а Прохоров же настаивал на рыночной цене. Формальных договоренностей друг перед другом у них не было. Впоследствии каждый из них настаивал на своей позиции, отдавая приоритет собственным интересам. Хотя отсутствие письменных соглашений, в принципе, характерно для тех, кто начинал совместный бизнес в 1990-е годы, но те, кто смог оформить свои отношения на бумаге в самом начале деятельности, обезопасили себя от подобных конфликтов в дальнейшем.

Так, акционеры «Альфа-Групп» работают вместе уже более 20 лет. Дружный квартет (Михаил Фридман, Герман Хан, Петр Авен и Алексей Кузьмичёв) не только продолжает успешно вести совместный бизнес, но и сохраняет приятельские отношения. Ключом к их успеху оказалось соглашение, которое они заключили между собой в самом начале, положив его на бумагу. В документе были очень четко прописаны самые разные ситуации. В результате это соглашение позволяет договариваться даже тогда, когда наступает кризис или кого-то захлестывают эмоции.

За прошедшее с тех пор время представители крупного российского бизнеса решали свои внутренние разногласия по-разному. Но лучший и наиболее выгодный способ как для участников конфликта, так для самого бизнеса, был один – договариваться. Так договорились между собой предприниматели Андрей Мельниченко и Сергей Попов в конце 2006 года, когда после 10-летнего сотрудничества разменяли свои активы. Мельниченко, активно развивавший бизнес МДМ-Банка, получил промышленную компанию «Еврохим», а в 2011 году основную долю в компании «СУЭК». В свою очередь, Сергей Попов занялся МДМ Банком. Вполне вероятно, что этому решению могло предшествовать недовольство партнеров друг другом, однако они смогли найти мирное решение, не придавая конфликту публичного характера.

Но «Норильский никель» был слишком лакомым куском для каждого из его акционеров. Еще в сентябре 2008 года в прессе прошла информация о том, что Михаил Прохоров сконцентрировал в своих руках 29 % акций «Норникеля», купив дополнительные 3 % акций компании на рынке. После этого он стал крупнейшим акционером компании, обогнав своего партнера, у которого было 26 %.

Такой пакет уже мог быть интересен стратегическому инвестору, но Потанин просто не верил, что его партнер сможет продать свой пакет кому-нибудь, кроме него. Для этого нужно было не только найти нужную сумму, но и получить одобрение Кремля на планируемую сделку. Потанин посчитал это маловероятным. Но в апреле 2008 года Прохоров неприятно удивил своего бывшего партнера, продав пакет своих акций компании «РУСАЛ», которую контролировал владелец холдинга «БазЭл» Олег Дерипаска. Причем о совершившейся сделке Потанин и другие члены совета директоров узнали чуть ли не из прессы.

Стало понятно, что в сложившейся ситуации каждый из акционеров пойдет на все, чтобы одержать верх над оппонентом. Дальше каждый из них действовал жестко, что было вполне ожидаемо.

Решение Прохорова привело к новому витку управленческого кризиса для «Норильского никеля». В 2008–2010 годах от него пострадали все: и акционеры, и бизнес. Но уже в 2014–2015 годах стало очевидно, что именно тот кризис сделал акционеров мудрее и заставил критично посмотреть на деятельность компании. Руководство компании смогло принять долгосрочные решения, на которые бы оно не пошло, если бы активы по-прежнему принадлежали Потанину и Прохорову. Например, нужно было инвестировать в обеспечение безопасности производства и защиту окружающей среды, в реализацию стратегии компании. До конфликта акционеров в «Норильском никеле» все гордились, что работают в самой крупной компании этой отрасли в мире, были уверены, что деньги у компании будут всегда. На прежней волне успеха компании была принята масса поспешных инвестиционных решений, включая инвестиции в проекты за границей – в США, Африке и Австралии. Эти активы впоследствии будут проданы с убытком. Самоощущение руководителей, считавших себя «королями никелевого мира», толкало стоимость компании вниз по наклонной кривой.