Антикризисное управление розничным магазином

Это психологический атавизм, своего рода хвост, который есть у человеческого зародыша в утробе матери, но превращается в копчик у младенца. Или аппендикс, наличие которого, кстати, часто чревато аппендицитом, а иногда, к сожалению, и перитонитом. В данном случае мы имеем в виду ситуацию, когда проблемы бизнеса возникают из-за того, что его масштаб и сложность давно переросли то, как он видится в сознании собственника, но тот продолжает пытаться управлять им в ручном режиме, исходя из своего морально устаревшего видения. Пользуясь предыдущей метафорой, он пытается «пошевелить хвостом», когда «хвоста» уже нет, а на его месте уже давно находится соответствующая часть попы.

Итак, когда розничная компания разрастается, а основные бизнес-функции разделяются и оформляются в виде подразделений и отделов, то упомянутый выше принцип разделения бизнес-функций на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы / предотвращающие потери начинает в полной мере иметь свое значение. Это происходит тогда, когда различные, упомянутые выше бизнес-функции начинают осуществлять разные люди, видение которых относительно задач и результатов их работы, как правило, существенно расходится. Если раньше собственник фактически сосредотачивал на себе функции как общего управления и постановки задач, так и, большей частью, их исполнения (в частности, в отношении закупок), то после того, как компания разрастается, собственник или наемный управленец, как правило, оставляет за собой только общий менеджмент (постановку задач и контроль) и коммерческую политику (ценообразования, контроль издержек, себестоимости и ряда основных параметров экономики розничного предприятия, таких как средний чек, оборачиваемость товарных остатков и так далее). Соответственно, закупки товара, как отдельная функция, обособляется. Поэтому возникает необходимость выработать как цели и задачи отдела закупок, так и контрольные показатели его деятельности, замеры которых в динамике позволили бы судить об эффективности (или неэффективности) его работы.

Это естественным образом приводит нас (а также любого собственника и управленца розничной компании) к вопросу о том, чего, собственно, следует и не следует хотеть от отдела закупок и почему.

Для начала, напомним самим себе довольно простую мысль: набор товаров в примерно сопоставимых по размерам торговых площадей и проходимости торговых точках одного и того же региона примерно одинаков. Почему? Потому что, если у вас есть соответствующая торговая площадь, то различные менеджеры оптовых продаж, региональные и торговые представители как федеральных дистрибьюторских компаний, так и местных поставщиков (производителей) найдут ваш магазин\магазины, посетят их и предложат тот же товар, что и всем остальным торговым точкам на той же подконтрольной им территории. Так работает рынок, а точнее система дистрибуции товаров – одинаково для всех. А раз товар (точнее, товар, который потенциально может появиться на полках вашего магазина), фактически одинаков, то, соответственно, и его оборачиваемость и наценка на нем (то есть, прежде всего, входящая цена) также будут примерно одинаковы. Само собой, повторимся еще раз, речь идет о сравнении этих показателей для одних и тех же товаров, для торговых точек с примерно одинаковой торговой площадью и близким уровнем трафика.