Антименеджмент мафии

Для стереотипных, «рутинных», повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления при условии, что требуется только «поверхностное» общение как руководителя с подчиненными, так и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским (все легко, правильно решается одним руководителем).

Для сложных, неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются солидарные (коллегиальные, кооперативные, совместные) формы управления. Речь идет об общении на равноправной основе между квалифицированными специалистами;

2) уровня квалификации руководителя и сотрудников. Демократический стиль требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются полномочия по решению многих задач;

3) характера мотивации сотрудников. Так, при авторитарном стиле управления определенных успехов можно добиться в коллективах, состоящих из менее квалифицированных работников, путем распределения материальных благ.

Итак, лидер должен быть гибким в своем управлении человеческими ресурсами, и стабильность выбора в данном вопросе может только помешать. Люди, с которыми ты сталкиваешься, и ситуации, в которые ты попадаешь, очень индивидуальны, и успех выхода из сложившихся проблем зависит от того, какой стиль поведения или руководства ты выберешь. Самое главное – выбрать нужный стиль.

Помимо власти лидеров, в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона – в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».

В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы. Установив дружеские отношения с кем-то из группы, ты рискуешь автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу – это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.

Поскольку адаптация менеджера по персоналу – дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться пяти психологических компонент формулы AIMDA, которую специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий: A – внимание; I – интерес; M – мотив; D – желание; A – активность.

«Новенький» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первой составляющей этой удивительной формулы HR-менеджеру особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясни, какие основные потребности существуют в коллективе, куда ты пришел, и покажи, что у тебя есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия. Например, в нашей практике был такой случай: выяснилось, что многие в компании страдают заболеванием желудка, и мы предложили ввести диетический стол. Предложение было воспринято большинством на ура.