Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Основными «выходами» самооценки изначально являлись: перечень сильных сторон, перечень направлений для совершенствования и бальная оценка системы управления по критериям модели. Многие организации и сегодня рассматривают эти «выходы» как существенные для организации, и продолжают улучшать свои показатели, применяя Модель. Как в любом деле у кого-то это получается более успешно, у кого-то менее, ну, а кто-то так не смог улучшить свои показатели. Появлялись региональные конкурсы и отраслевые модели, а некоторые организации попробовали подогнать модель под свою специфику. Возможно, это является результатом лучшего понимания Модели и ее компонентов, практического знания того, как работает Модель.

Однако пока Модель развивалась и немного видоизменялась, развивались и навыки по работе с ней, проявлялись новые возможности ее использования, и многие организации осознали, что этот инструмент может быть достаточно эффективным в деле совершенствования бизнеса с помощью бенчмаркинга и обмена лучшим опытом, изучения лучшей практики управления. В 1999 г. был проведен серьезный пересмотр Модели, и из ее названия было удалено слово «бизнес» (до 1999 г. модель называлась «EFQM Business Excellence Model»). Это связано, в первую очередь, с тем, что многие некоммерческие организации также видели в Модели EFQM инструмент совершенствования и успешно использовали ее для повышения качества менеджмента. Более того, в 1999 г. в структуре Европейской премии качества появилась отдельная категория для организаций общественного сектора.

Далее мы рассмотрим некоторые возможности, ограничения и предполагаемые результаты применения Модели EFQM для совершенствования организации и построения эффективной системы управления.

Структура модели EFQM

Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев «Возможности» и «Результаты» (см. рисунок на стр. 137). Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты. Группа критериев «Результаты» перечисляет основные показатели и результаты деятельности компаний, т. е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.

Модель совершенствования EFQM (1999–2003 гг.) состоит из 9 критериев, 32 субкритериев, детализирующих модель (в российском конкурсе они называются «составляющими»). Например, первый критерий «Лидерство» включает 5 оценочных субкритериев (в Российской премии по качеству (РПК) 2004 г. первый критерий модели состоит из четырех составляющих):

1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества.

1b. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.

1c. Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.

1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.

1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.

Каждый из 32 субкритериев соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, субкритерий 2a «Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:

2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.

2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон.

2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.

Стрелки отражают динамический характер Модели. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.

Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями Модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и перемен во внешней среде. Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов каждая группа, что показывает одинаковую важность как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется. В российской модели до 2006 года 550 баллов было отведено для первых пяти групп «Возможности» и 450 – для четырех критериев группы «Результаты».

Фундаментальные концепции EFQM

Нет (или почти нет) смысла начинать применять Модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации «фундаментальные концепции», которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM. Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями

Совершенно очевидно, зачем EFQM предлагает и Модель, и Фундаментальные концепции. Концепции – это философия, которую не всегда просто применить на практике, это – принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, – прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.