Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Диагностическая самооценка (хотя быть может уже пора говорить о «профилактической самооценке», о «профилактике системы управления») возникла как составная часть премий по качеству, но вскоре завоевала отдельное место в арсенале менеджеров. Вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит, затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами, определять свой уровень совершенства. Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом (см. следующуюглаву) является неотъемлемой частью цикла непрерывного совершенствования в лучших организациях.

Схема процесса самооценки изображена на рисунке.

Ценность модели EFQM – думать, думать и еще раз думать

Существует два мнения относительно того, как использовать Модель. С одной стороны, Модель может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес-практики. С другой стороны, Модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим «за» и «против» каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную Модель и сравнивать свои результаты с другими предприятиями, начинающими самооцениваться по Модели. Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения Модели, может стать скучно использовать все время одну и ту же Модель и может придти в голову идея изменения чего-либо в Модели. Подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей, в которых стандартная Модель претерпевает некоторые изменения. Например, известны в некоторых европейских странах Модели для организаций здравоохранения, для учебных учреждений (в России также есть конкурс Министерства образования для вузов, основанный на российской модели, а первый вузовский конкурс был проведен в 2001 г.).

1. Модель нужно и можно персонифицировать.

Каждая организация уникальна и не похожа на другую. Едва ли найдется организация, которую можно полностью вписать в Модель. А вот вписывать Модель в бизнес практику можно и нужно. Приведем цитату из выступления одного из пользователей Модели EFQM: «…мне говорят, что это плохая модель, потому что в ней мало Маркетинга. Так усильте роль маркетинга для своей модели, разработайте свою модель, Вы можете вписать маркетинг в нее. – Это же только модель, меняйте, крутите, используйте ее». Модель EFQM – это модель для «думанья», а не для заполнения формуляров. Мы едва ли сможем найти высококлассную Модель, которая бы не требовала от ее пользования хотя бы немного, но мозгов. Одна из задач, которую ставят перед собой разработчики Модели – помогать менеджерам думать, причем думать системно. Даже измененная Модель позволяет сравнить себя «с лучшими в классе», например, российские вузы проводят самооценку по модифицированной Модели, но имеют возможность сравнивать свои баллы с оценкой промышленных предприятий, полученной в правительственном конкурсе, в котором используется универсальная Модель.

Момент, в который организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в ее развитии – система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.

Возвращаясь к вопросу о необходимости перекраивать Модель под себя, необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень. Если вы изменили Модель и изменения эти принципиальны, этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации Модели.