APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

В то лето взоры всего мира были прикованы к Microsoft, a Apple все больше уходила в тень. Вскоре, однако, ей вновь было суждено оказаться в центре всеобщего внимания, но вряд ли это обрадовало хоть кого-то в Купертино. Полностью провалилась программа лицензирования. Кампания по слиянию Apple с каким-нибудь мощным партнером, энергично начатая Джоном Скалли и с 1992 года то затухавшая, то разгоравшаяся с новой силой, теперь окончательно умирала. При отсутствии перспективного плана по выходу из тяжелой ситуации основной бизнес компании начал разваливаться. Первый звонок, возвестивший о начале широкомасштабного кризиса, прозвенел в июле 1995 года, когда Apple опубликовала квартальный отчет за период с апреля по июнь, где открыто признала, что недовыполнила заказов на рекордную для себя сумму в 1 млрд. дол., более чем вдвое превысив аналогичный показатель предыдущего года. В результате рыночная доля Apple в очередной раз сократилась — до 7,4% против 7,6% в первом квартале прошлого года и 8,3% в конце 1994 года.

Причиной провала оказался грубый просчет в прогнозировании спроса, который привел к недовыпуску примерно 500 тыс. Макинтошей. Все это произошло в очень неудачный момент. На пятки наступала Windows 95, a Apple в это время прыгала и кричала, как маленький ребенок: "Я лучше! Я лучше!". Но какая разница, лучше Макинтош или хуже, если клиент лишен возможности приобрести его?

К примеру, за месяц до выпуска в продажу Windows 95 Apple представила новый скоростной Макинтош по цене до 2 тыс. дол. В числе тех, кто пытался купить его, был и нью-йоркский консультант по развитию бизнеса Дональд Райерсон. Райерсон, горячий приверженец Макинтоша, не только обзвонил все компьютерные магазины Нью-Йорка, но и связался с крупными торговыми базами других городов, вплоть до далекого Солт-Лейк-Сити. Даже после четырех недель поисков он не сумел обнаружить ни одной торговой точки, где была бы интересующая его модель. "Я представить себе не могу, как такое могло случиться",— спустя несколько месяцев все еще возмущался Райерсон, когда 11 августа 1995 года я брал у него интервью для "The Wall Street Journal".

Чтобы понять, как это произошло, совершим очередной краткий экскурс в недалекое прошлое.

Помните, как в середине 80-х Дел Йокам прохаживался по отделам с блокнотом и записывал все, что ему сообщали менеджеры? Йокам отвечал за производство и с неимоверным усердием подгонял объемы выпуска продуктов под менеджерские предсказания относительно будущего спроса. Дотошный Йокам собирал воедино все рапорты о запросах потребителей, а потом тщательно анализировал их, во всем полагаясь на мнение региональных представителей компании. Над этим трудилась целая команда из семи человек, чья работа заключалась в том, чтобы каждую неделю обзванивать две сотни официальных дилеров и прочих распространителей продукции, интересуясь уровнем спроса и тем, какие продукты расходятся быстро, а какие — с трудом. Эти же люди обзванивали три десятка менеджеров Apple по продажам и задавали им те же вопросы. По словам Петера Ликургуса, возглавлявшего команду прогнозистов, предоставляемые Йокаму оценки были столь точными, что средняя ошибка не превышала 5%. В конце рабочего дня Йокам делал окончательные распоряжения об объемах производства на завтра, всегда исходя из того, сколько компьютеров реально может быть продано на следующий день.

Теперь перенесемся в начало 90-х, когда производством занялся Майкл Шпиндлер, а президентом американского отделения Apple стал Боб Пюэтт. Во время реорганизации этого отделения, состоявшейся в 1991 году, Пюэтт сместил с должности пять из семи членов группы прогнозирования. Вместо них Пюэтт и Шпиндлер призвали производственника Фреда Форсайта и обязали его приглядывать и за прогнозами тоже. "Два оставшихся прогнозиста успевали делать только 50 звонков в неделю, а значит, вероятность ошибок возрастала до 50%",— вспоминает Ликургус, в настоящее время работающий менеджером по стратегическим союзам Apple.

Тогда же, в начале 90-х, Apple существенно расширила ассортимент выпускаемых моделей. В 80-е годы продукция компании не отличалась разнообразием, количество моделей можно было пересчитать по пальцам. Однако к 1995 году их насчитывалось уже около сорока: стремясь угнаться за бурным и неравномерным ростом рынка персональных компьютеров, компания стала выпускать Макинтоши в различных конфигурациях, варьируя емкость жесткого диска, быстродействие процессора и объем оперативной памяти. Никто не мог знать, какая модель будет иметь рыночный успех, а какая провалится.