APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

И хотя никто не берется утверждать, что переход к новой модели развития дался бы Apple легко, общий итог должен был оказаться положительным, поскольку, по мнению Эйлерса, Гейтса и других сторонников лицензирования, результатом подобного перехода стало бы создание промышленного стандарта, львиную долю прибылей приносящего именно Apple, владевшей ключами от построенного ею королевства. Опыт Intel и Microsoft полностью подтверждает эту теорию. Хотя к середине 90-х годов эти две компании лишь ненамного обошли Apple по суммарному валовому объему доходов, к тому времени они стали настолько прибыльными, что вместе получали добрую половину всех доходов индустрии персональных компьютеров. Это более чем впечатляющий показатель для рынка с годовым оборотом в 100 млрд. дол., на котором конкурируют многие тысячи фирм.

Однако великими умами стратегов Apple, собравшихся в малом конференц-зале, владели тогда проблемы куда более мелкого масштаба. Их гораздо сильнее волновал завтрашний день компании, чем ее отдаленное будущее. Воющая часть возражений против плана Эйлерса была высказана именно Гассе, в то время как остальные участники встречи хранили молчание, не вмешиваясь в происходящее. Эйлерс понял, что в этом зале не разделяют высказанные им идеи, поскольку никто — даже сам Скалли — не выступил в его защиту. За-вершив свой доклад, Эйлерс просто сгреб слайды в кучу и молча вышел за дверь. План лицензирования прекратил свое существование из-за полного отсутствия поддержки. Однако для Apple это ни в коем случае не означало прекращения дебатов.

Нельзя сказать, что Скалли совершенно не осознавал преимуществ лицензирования. Именно он поручил Эйлерсу заняться сферой стратегических инвестиций Apple и изучить возможность образования различных деловых союзов с участием компании. В PepsiCo Скалли успел по достоинству оценить важность образования стратегических союзов с другими компаниями, такими, например, как многочисленные фирмы по розливу пепси-колы. И Скалли прекрасно понимал значение рыночных позиций, занимаемых его компанией, поскольку карьера многих сотрудников PepsiCo всецело определялась динамикой соотношения ее рыночной доли с позициями Coca-Cola — подчас даже флуктуациями в десятую долю процента. Скалли отлично понимал, что обрушившийся на Эйлерса шквал неприятия направлен в первую очередь против него самого."Дан был крайне непопулярен среди инженеров, поскольку все знали, что это мой человек. Всякий раз, когда Дан предлагал новую стратегию, ее настолько яростно разносили в пух и прах, что трудно было понять, как тому удавалось выбраться живым из всех этих передряг",— признает Скалли.

Помимо лицензирования, Скалли поручал Эйлерсу разобраться и с другими неординарными идеями, например с покупкой какой-либо другой компьютерной компании. Скалли весьма приглянулись фирмы Silicon Graphics и Sun Microsystems — небольшие, но процветающие производители мощных микрокомпьютеров, получивших название рабочих станций. Скалли также заинтересовался еще одной небольшой компанией — Novell, предложившей принципиально новое программное обеспечение для локальных сетей, объединяющих персональные компьютеры. Эти три компании привлекали внимание Скалли прежде всего тем, что их деятельность была ориентирована в основном на рынок крупных корпораций, бывший одним из главных направлений развития Apple. "Но наши инженеры считали, что Apple не .нуждается ни в чем подобном. Громкие названия всех ваших должностей вовсе не гарантировали уважительного отношения инженеров Apple к вашим словам",— говорит Скалли.

Подобная точка зрения, воцарившаяся в Apple еще во времена Стива Джобса, получила в кругах специалистов Силиконовой Долины название NIH, что означало Not Invented Неге (изобретено не здесь). Изобретений, сделанных вне стен Apple — сосредоточия лучших умов Вселенной,— для инженеров компании просто не существовало.

Стараясь не придавать этому широкой огласки даже внутри Apple, Скалли образовал специальную группу стратегического планирования, в числе других проектов анализировавшую возможность реализации модулей пользовательского уровня операционной системы Macintosh, отвечавших за ее внешний облик и возможности, для компьютеров других архитектур, подобно тому как это было сделано компанией Digital Research. Конечно, этот шаг был намного менее радикален, чем предложенный Эйлерсом план полного лицензирования Производителям клонов архитектуры компьютеров Макинтош. По сравнению