Автобиография

Поэтому на меня произвело впечатление предложенная в документе Джона идея сделать больницы самоуправляющимися и независимыми от районных органов здравоохранения. По этому предложению все больницы должны (с некоторыми исключениями) работать по контракту индивидуально или группами, через благотворительные организации, приватизацию, выкуп администрации или, возможно, арендоваться обслуживающими фирмам, состоящими из их работников. Это ослабит излишне строгий контроль над больницами из центра и увеличит разнообразие в предоставлении медицинского обслуживания. Но самое важное было в том, что тогда обозначится четкая разница между покупателями и поставщиками. Районные органы здравоохранения станут покупателями, заключающими контракты с наиболее эффективными больницами для предоставления услуг пациентам.

Такого рода различие между покупателем и поставщиком должно было исключить самые плохие черты существующей системы: отсутствие стимула улучшить работу и даже простой информации. В то время в НСЗ не существовало совершенно никакой информации о ценах. Мы уже начали решать эту проблему. Но когда я во время одного из собраний спросила у сотрудников министерств здравоохранения и социальной защиты, как скоро у нас будет действовать информационный поток и получила в ответ «через шесть лет», я невольно вспыхнула: «Боже мой! За шесть лет мы смогли выиграть Вторую мировую войну!»

Внутри НСЗ деньги с помощью сложных формул, основанных на теоретических мерках нуждаемости, распределялись из регионов в районы, а затем уже в больницы. Но те не получали дополнительные деньги за то, что обслуживали больше пациентов; получалось так, что они не укладывались в бюджет и должны были урезать свои услуги. Финансовый механизм компенсаций районным органам здравоохранения за обслуживание пациентов из других районов состоял в том, что через несколько лет вносилась поправка в будущие выделения средств на их затраты – это была безнадежно невосприимчивая система. Но если бы районные органы здравоохранения действовали как покупатели, деньги могли следовать за пациентом и за лечение пациентов из одного района, обслуживаемых в другом районе, можно было бы заплатить сразу. Больницы, где лечатся больше пациентов, смогли бы получать более высокие доходы и таким образом улучшать свои услуги, а не урезать их. Возникающее в результате соревнование между больницами – и внутри НСЗ, и между государственным и частным секторами – повышало бы эффективность и шло на пользу пациентам.

Для того чтобы лучше владеть проблемой, я провела в Чекерс по вопросу НСЗ два семинара: один – с врачами, в марте, а другой – с администраторами, в апреле. После этого, в мае, мы начали новую стадию обсуждений, основываясь на документах, подготовленных Джоном Муром и Найджелом Лоусоном.

Найджел относился критически к идеям Джона Мура. К тому времени Казначейство было сильно встревожено тем, что изменение существующей структуры НСЗ может привести к увеличению государственных расходов. Несмотря на очевидный интерес Казначейства к идее «внутреннего рынка», в конце мая Найджел прислал мне документ, в целом подвергающий сомнению направление наших мыслей. За этим последовало предложение Джона Мейджора создать систему «срезания верхушек», по которой существующий способ распределения фондов органам здравоохранения сохранится, но дополнительный элемент, каждый год вносящийся в бюджет здравоохранения для роста, будет удерживаться (то есть верхушка будет срезаться) и вместо этого распределяться отдельно среди больниц, которые лучше других выполняют производственные показатели, установленные центром.

Перед лицом таких испытаний Джон Мур не очень рьяно защищал свой подход, и я тоже начала сомневаться, было ли все тщательно продумано. В среду 25 мая у нас состоялась особенно тяжелая встреча. Тем временем Казначейству не удалось сделать все по-своему. Я запросила у них документ о возможных новых налоговых стимулах для частного сектора – этой идее яростно противостоял Найджел.