Автоматический покупатель

В течение 48 часов после объявления победителя Plugg тысяча сто мужчин, в основном технологических гиков и ранних последователей, подписались на услугу доставки лезвий. Большинство из них прочли о сервисе на сайтах TechCrunch и Springwise и теперь хотели быть первыми и удивить друзей рассказом о подписке на столь необычный сервис.

Сегодняшние клиенты Raz*War ведут себя более рассудительно. Подписка на сервис доставки лезвий и бритв уже не кажется чем-то революционным, но им по-прежнему не хочется тратить время на поход в магазин за лезвиями, особенно потому, что их там может не оказаться, а производитель нередко вносит в продукт странные изменения. Raz*War умудряется не менять модели так часто, как это делают конкурирующие сервисы, поэтому подписчики считают сервис вполне адекватным, ведь им нужен стабильный поставщик бритв хорошего качества, не вынуждающий все время приспосабливаться к бесконечным новинкам Gillette или Schick.

Основатель Raz*War Пьер Де Найер в разговоре со мной заметил, что быть адекватным – не то же самое, что быть дешевым. Компания предлагает три типа бритв и лезвий, и 60 процентов подписчиков выбирают самую дорогую модель. Клиенты готовы платить за более качественный продукт, но им не нравится тратить деньги на покупку новой бритвы только потому, что Gillette выпустила очередную модель и старые лезвия к ней не подходят.

Удобство – веский аргумент при продаже продуктов и услуг и индивидуальным, и корпоративным клиентам. Бизнес доставки цветов H. Bloom построен как раз на этом принципе. Я говорил с его сооснователем Сону Пандой в апреле 2014 года и поинтересовался, как он продает подписку на цветы – продукт, полностью связанный с эмоциями. Панда сказал, что все начинается с обсуждения с лицом, принимающим решение на стороне покупателя, скажем с владельцем ресторана или спа-салона, для которого важна стабильность поставок и удобство расчетов. Исходя из этого Панда учит продавцов рекламировать сервис H. Bloom так, чтобы презентация больше напоминала продажу услуг логистики, чем просто красивого букета. Продавцы рассказывают, как цветы попадают из парника на стойку салона красоты. Соответствующий объем закупок и бизнес-модель на основе подписки позволяют компании, в отличие от небольшого цветочного магазина, предлагать клиентам сотни разновидностей цветов, не прибегая к помощи посредников. Цветы попадают к клиентам H. Bloom в течение 48 часов после срезки, а не через 10–14 дней, как обычно бывает в небольших компаниях. Благодаря выбранной бизнес-модели компании не нужно арендовать дорогостоящее торговое помещение, и она может себе позволить еще немного снизить цены.

В ходе презентации сервиса H. Bloom продавец рассказывает обо всех его преимуществах исключительно с рациональной точки зрения и объясняет, почему стоит оформить подписку на доставку цветов.

Эта стратегия неплохо работает при продаже подписки индивидуальному клиенту, а при продаже корпоративному – без нее точно не обойтись.

Идея № 3: ультиматум клиенту

Когда есть возможность выбора, большинство покупателей предпочитают сохранить ее и не привязываться к одному поставщику, делая покупки по мере необходимости. Если вы достаточно амбициозны в отношении своего нового бизнеса, вы вправе предлагать подписку как единственный вариант получить вашу услугу или продукт.

Вы не можете оплатить участие всего в одной сессии Grano Speakers; нельзя заплатить 10 долларов и скачать лишь одно свидетельство о рождении далекого родственника на портале Ancestry.com; вы не можете прийти, скажем, в магазин Staples и купить полную версию сервиса Salesforce.com на дисках; вам не позволят оплатить участие только в одном собрании «Защита портфеля» в клубе TIGER21 или просмотреть всего один фильм на Netflix за определенную плату. Все перечисленные компании работают только по подписке и не делают исключений. Иными словами, они выдвигают клиентам ультиматум: либо оформляйте подписку, либо не получите ничего из наших продуктов и услуг.

Такая стратегия может не дать нужного эффекта, если вы применяете ее к клиенту, который уже покупает у вас услугу или продукт без оформления подписки.

Я пришел к пониманию этого правила ценой серьезных ошибок. Когда я впервые попытался реорганизовать компанию и, отказавшись от разовых консалтинговых проектов, переключиться на работу по подписке, я вообще-то надеялся использовать обе модели. Мы предлагали подписку на наши услуги и одновременно продолжали делать разовые проекты.

Назначив встречу с клиентом, мы рассказывали о преимуществах оформления подписки. Некоторые и правда становились подписчиками, но многие просто вежливо слушали и продолжали работать с нами по-старому. Видимо, они считали, что затея с подпиской – просто одна из идей, которую мы пытаемся протестировать, а не наша новая бизнес-модель. Примерно через шесть месяцев мы поняли, что не наберем достаточное количество подписчиков, и отказались от этой модели.