Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. Доплаты часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.).

Однако доплаты и надбавки должны носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом, например: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др.

Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки – скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более, не помогающий решать управленческие задачи.

Причина заключается в неучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия – корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д.

Платить и премировать долей выручки – слишком простая и дурная идея для автосервисов, которые действуют в малопредсказуемых условиях.

Средний заработок в сервисе, отделе запчастей и отделе продаж машин должен быть одинаков. Заработок руководителей этих служб тоже должен быть одинаков. Эти три службы – три кита, на которых опирается дилер и хилые опоры ему не нужны.

Создание системы оплаты труда следует выполнять совместно с созданием системы поощрений, наказаний и системы возмещения убытков от воровства и мошенничества. Система зарплаты и вознаграждений должна быть построена комплексно.

Например, от репутации сервиса зависит тренд посещаемости, динамика поступления заказов. Если количество заказов в штуках в текущем году выше, чем в прошлом – значит сервис в целом заслужил доверие клиентов и маркетинг удовлетворителен. Если выручка по заказам не выше, чем в прошлом году – значит, приемка не убедила клиентов заказать больше работ. Кроме того, динамика роста цен недостаточна или отсутствует (маркетинг). Если масса прибыли выросла не более, чем на процент инфляции, значит прибыли фактически нет и на бонусы руководителям нет средств.

При заключении контрактов с каждым сотрудником рекомендуют указывать не гарантированный оклад, а процент от общего фонда заработной платы, формируемого от прибыли. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить предприятию за данный период времени на оплату труда. Тогда не нужны будут премии.

Чем лучше сработает предприятие, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Проблемы мотивации

Некоторые специалисты считают, что человек по своей природе не склонен зарабатывать все больше денег, он хочет просто жить так, как привык, и зарабатывать столько, сколько нужно для такой жизни.

Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.

С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.

НО:

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.

Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.