Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14 % наиболее перспективных людей, которые, собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4 % наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия – или это будет растущий бизнес или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов.

Наиболее успешные управленцы поняли, что:

Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями.

Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты.

Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится.

Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами.

Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная – за рационализацию, за наставничество и т. п.

В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт.

С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами – именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса.

Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров.

Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий.

Очевидно, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров.

Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса.

И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации.

Качественные параметры автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды.