Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.

Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это делает человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять – кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять.

Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а о:

♦ неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления;

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к менеджерам среднего звена;

♦ немотивированности;

♦ неоптимальной логистике потока заказов.

Что делать?

Всех автовладельцев не перевоспитать – совали деньги слесарям и будут совать. Всех слесарей не исправить – привыкшие к халявным деньгам от них не откажутся. Подружить управленцев с владельцами, а рабочих с управленцами невозможно – неизбежен антагонизм богатых, среднего класса и рабочих (он нередко проявляется пьяным мордобоем на корпоративных тусовках).

Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было.

Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по качеству, но никогда не догонит – так и останется партизанским и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине.

Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли.

Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов – например, участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют.

Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату.

Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы.

Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников – нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника – для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение.