Автоворонка

Один на один. Все началось, когда я с нуля строил свою первую систему продаж обучающих продуктов – тренинговый центр по построению отношений. Самым простым способом продать были бесплатные личные консультации. Да, личное общение занимало немало времени, зато оно давало мне ясное понимание, что нужно клиенту, и гибкость в работе с его сомнениями и возражениями, вроде: «О, это слишком дорого для меня!». Я слушал, как человек рассказывал о своих проблемах, и тут же подстраивал под них все свои аргументы. Однако вначале продажи шли не лучшим образом: развитие проекта осложняло то, что мой подопечный эксперт совершенно не умел продавать. Приходилось делать это самому. Число продающих встреч, которые проводил лично я, росло, а я все больше понимал, что здесь следовало учитывать гораздо больше вводных данных о человеке, чем это было привычным в моих прежних проектах более традиционных форматов. Важную роль играли:

 

конкретная текущая ситуация клиента;

 

его личные

«

боли

» и «страхи»;

 

его финансовые возможности;

 

цели и задачи, которые он перед собой ставит;

 

ожидания от тренинга…

Так можно перечислять еще парочку страниц.

«Если есть столько нюансов, видимо, самый простой и надежный способ – это продавать один на один», – думал я тогда. Сейчас так же думают многие из вас. И это тупик для роста. 24 часа в сутках не превратятся в 25 или 48, а с появлением семьи или новых увлечений свободного времени будет становиться только меньше. Но выход придуман давным-давно.

Массовые продажи. Это казалось очевидным решением. Я научился проводить мастер-классы, держать внимание аудитории и рассказывать так, чтобы было интересно всем. Методика продаж со сцены сильно отличалась от вовлечения один на один. Я пробовал продавать различные по стоимости программы, и выяснил что дорогие тренинги участники мастер-класса приобретали весьма неохотно, несмотря на приличный уровень доверия, который я успевал выстроить за 1,5–2 часа встречи. Мне удавалось хорошо продвигать только дешевые продукты – в моем случае, платную консультацию с большой скидкой. На это аудитория шла с удовольствием: иногда такое предложение приобретала половина сидящих в зале. Да, продаж в отчетах стало больше, чем в формате один на один. Но тренеры уставали проводить дешевые консультации, в то время как их дорогой продукт так и оставался невостребованным, и такой результат меня не устраивал. Со временем мы с отделом продаж научились продавать дорогие тренинги на консультациях, но справлялись далеко не все. Все упиралось в человеческий фактор

Масштабирование. Компания росла, и у нас появилась команда менеджеров по продажам. С ними возникли свои сложности.

Процесс продажи со сцены требует определенного мастерства и опыта, и мои подопечные выдавали значительно меньшую конверсию – это раз.

При этом фонд оплаты труда рос, забирая значительный объем маржи, – это два.

Чтобы система отдела продаж работала с необходимой эффективностью, ее нужно было детально описывать и заскриптовывать, а это влекло огромные трудозатраты – это три.

Если какой-то продажник выпадал из работы, мне приходилось тратить время и самостоятельно проводить мастер-классы и консультации, замещая его, – четыре.

Конверсия – процентный показатель выполнивших целевое действие людей по отношению ко всем, кому вы предложили выполнить это целевое действие. Например, если из десяти посетителей мастер-класса трое совершили покупку, ваша конверсия – 30%.

Менеджеры не освободили мне время, даже наоборот – я, владелец бизнеса, очень много занимался отделом продаж: наймом, обучением, стандартизацией, рабочими ситуациями… Что же касается денег, хотя сами обороты были приличные (от 2 до 3 миллионов в месяц), сумма общей прибыли на всех партнеров выходила не более 300 тысяч рублей. Попытки увеличить эту сумму только добавляли в проект хаоса и бессонных ночей – в мою жизнь. Конечно, это убивало всякое желание масштабировать и развивать компанию, придумывать новые идеи или вкладывать в них силы и деньги. Мне было странно, что даже после создания скриптов и алгоритмов работы с новыми заказами менеджеры все равно им не следовали, хотя на каждой планерке получали разъяснения, что нововведения положительно скажутся на продажах, а значит, и их зарплате. Лень, сила привычки и нежелание что-то менять делали свое дело. Впрочем, чем лучше были результаты конкретного продажника, тем больше он наглел.