Банк 4.0: Новая финансовая реальность

Среди ваших сотрудников должны быть миллениалы – но нанять их непросто, если только в банке не создана привлекательная корпоративная культура. Ценности, связанные с качеством среды, общения и управления, крайне важны для миллениалов как группы, ибо многих из них беспокоят вопросы общественных отношений, экологии и неравенства доходов, и они полагают, что их поколение может повлиять на решение этих проблем. Если ваша компания не имеет четко обозначенной позиции по данным темам, миллениал наверняка задаст соответствующие вопросы в ходе собеседования. А теперь оцените вероятность привлечения миллениала на стартовую позицию операциониста, чтобы затем он продолжил строить карьеру в банке. С учетом сказанного выше об этом нечего и мечтать.

Любимое дело, собственные проекты – всё более существенные аспекты для нового поколения. Особенно важно, чтобы ваша корпоративная культура предлагала некий позитивный посыл. Повышение доступности финансовых услуг, стимулирование использования возобновляемых источников энергии, снижение уровня преступности, борьба за равенство – вашей организации нужна цель. Задача обеспечения прибыли для акционеров не мотивирует этих кандидатов. Как сказал один эксперт, объясните, «зачем» у вас работать.

3. Обеспечьте гибкость

Легче сказать, чем сделать. Как двигаться со скоростью катера, если у вас супертанкер? Сегодня мы знаем несколько крупных организаций, отличающихся гибкостью, но большинство из них – это «доросшие» до технологического лидерства бывшие стартапы. Таким компаниям, как Google, Uber, Facebook и другие, удается сохранять гибкость, несмотря на то что по количеству сотрудников они превосходят большинство банков мира.

Здесь я не имею в виду концепцию бережливого стартапа[241] – честно говоря, мне кажется, для банка этот метод не подходит; я говорю о способности быстро изменять процессы и политику организации.

Можно выделить пять ключевых характеристик гибких банков.

Таблица 1. Ключевые характеристики гибких банков

^аМодель взаимодействия с потребителем посредством предпочтительного и оптимального для него канала. – Примеч. ред.

Недостаточная гибкость также может отрицательно сказаться на способности банка заключать партнерские соглашения с более подвижными технологическими и финтех-компаниями. Если стартап выпускает новые версии приложения каждые несколько недель, а цикл выпуска продукта в банке составляет 3–6 месяцев, то неизбежно жесткое столкновение культур. В большинстве случаев банк просто не может работать быстрее, и преимущества от сотрудничества с более гибкой организацией в значительной степени теряются, либо, в худшем случае, партнерство вообще прекращается.

О гибких организационных структурах можно говорить еще долго – эта тема столь обширна, что углубление в нее потребует отдельного исследования. Скажу так: если вы собираетесь совершить трансформацию, в какой-то момент вам придется заняться проблемами организационной структуры, о которых мы говорили ранее в этой книге.

4. Перестаньте нанимать банковских работников – привлекайте специалистов из других областей

Для финансовой организации крайне важно наличие сотрудников с новыми навыками. Предпочитая тех, у кого есть опыт работы в банках (и указывая соответствующее требование в описании вакансии), вы лишний раз закрепите исторически сложившийся процесс принятия решений и снизите свои шансы на выживание. Привлечь программистов, дизайнеров, специалистов по анализу данных и глубокому обучению, которые могут дать развитию организации новый импульс, будет непросто, если ваша культура ставит во главу угла банкинг, а не клиентский опыт и технологическую трансформацию. Ситуация удачно описана в недавней заметке одного программиста, почти десять лет проработавшего в ведущих финансовых учреждениях Великобритании.