Банк 4.0: Новая финансовая реальность

3. Проекты на стадии поэтапной реализации (от проверки концепции до внедрения).

4. Финансовые результаты деятельности.

5. Количество идей за квартал.

6. Если ваша цель – трансформация, вам просто необходимо количественно оценивать успехи команды.

Борьба за выживание начинается «в верхах»

Ни одну проблему нельзя решить на том уровне сознания, на котором она была создана.

Приписывается Альберту Эйнштейну

Если вы приняли решение не мириться с медленным устареванием, а бороться и пережить разрушительный натиск технологий и финтеха, в первую очередь вам необходимо взять на себя обязательство изменить корпоративную культуру банка. Превращение в технологическую компанию требует гораздо большего, чем просто сделать соответствующее заявление, вынести офисную мебель, расставить модные пуфики, развесить маркерные доски и нанести на стены пятна краски пастельных тонов, – оно предполагает сдвиг в корпоративной культуре, начиная с самого верха. Лидеры должны одновременно и хотеть трансформировать бизнес, и иметь необходимые для этого навыки.

Посмотрим, что говорят данные.

В мире быстрее всего растут два типа финансовых институтов: технологические компании, которые с высокой скоростью и без значительных затрат привлекают множество клиентов напрямую через цифровые каналы, и те традиционные игроки, которые в буквальном смысле тратят миллиарды долларов в год на различные инновации. Финтех-компании постепенно увеличивают долю рынка, и даже с учетом второстепенного положения в отрасли, благодаря росту они сохранят свое присутствие в ней и в будущем, когда некоторые участники уйдут. Вопрос не сводится к стоимости привлечения клиента. Такие технологии, как искусственный интеллект, блокчейн и облачная архитектура, принципиально меняют устройство финансовых институтов XXI века. Было бы неверно назвать технологии сердцем современной финансовой организации. Это ее сердце, мозг, ноги, голосовые связки, – по сути, именно в технологиях заключается весь сегодняшний банкинг.

Если в совете директоров банка нет людей, разбирающихся в технологиях, а генеральный директор – просто банкир, который не отличит GPU от CPU, необходимая трансформация вряд ли будет осуществлена (можете считать меня циником).

Когда я вижу, как во главе крупного банка типа HSBC становится человек с почти нулевым опытом в технологиях и многолетним стажем работы в банке[245], я готов спорить, что такому банку не удастся вовремя трансформировать бизнес[246] и избежать разрушительных перемен. Руководство банком HSBC по-прежнему строится вокруг традиционного мышления, и это будет самым трудно преодолимым препятствием на пути к быстрым организационным изменениям. В HSBC есть должность руководителя международного подразделения цифровых сервисов в розничном банкинге – ее занимает Джош Боттомли, действительно серьезный специалист. Но зайдите на страницу сайта HSBC.com[247], где представлены руководители банка, – его там нет. Это яркая иллюстрация отсутствия связи между компетенциями, необходимыми банку в период трансформации, и компетенциями, обеспечивающими продолжение его существования по модели XX века. Разумеется, операционный директор группы HSBC Энди Магуайр имеет некоторый опыт работы с технологиями, но он не является убежденным сторонником технологического обновления, да и влияние технологий на работу организации гораздо шире операционных аспектов. Среди руководителей HSBC в разделе «О нас» максимально близок к образу приверженца технологического развития глава подразделения по управлению рисками в сфере финансовых преступлений. Но данная позиция не имеет прямого отношения к трансформационным процессам – она относится к сфере обеспечения нормативно-правового соответствия. Правда, в банке ежеквартально проходят заседания экспертного совета по технологиям[248], но разве это позволит быстро изменить курс?

Как бывшего сотрудника HSBC, меня это чрезвычайно огорчает, но в то же время такая ситуация наглядно демонстрирует проблему с неопределенно широкими заявлениями компаний о планах в отношении цифровой трансформации (как в случае с формулировкой технологической миссии банка HSBC – «проще, лучше и быстрее»). Не то чтобы я специально нападал именно на HSBC[249]; я лишь пытаюсь показать важность реалистичного подхода к изменениям. Нельзя просто объявить о проведении трансформации, внедрении инноваций, ориентации на клиента или превращении в «технологическую компанию»: необходимо наличие руководителей, которые разбираются в технологиях и смогут работать по правилам XXI века.