Barbara Minto

Учитывать личные стремления сотрудников Выстроить систему уважительного взаимопонимания между сотрудниками Развивать навыки правильного построения собеседований Планировать и контролировать проведение собеседований Научить находить приемлемое решение, основываясь на объективной ин-формации.

Что имел в виду автор?

Какие именно усилия для решения той или иной зада-чи необходимо предпринять? Чего мы добьемся, если все сделаем? Как видно, технический прием, рассмотрим несколько примеров, которые встречаются в пространных бизнес-документах. В

соответствие первоначальному расплывчатому примеру

поставлено точное

проясняющее действие.

Итак, здесь вы можете увидеть, что точные формулировки целей и действий воспринимаются легче, потому что образно отражаются в сознании. Конечно же, это делает документ более интересным для чтения. Но, возможно, более важно здесь то, что без ориентации на конечный продукт

размышления мы не можем уверенно определить, какие действия предпринять на следующем этапе.

Что было сказано

Что это значило

1. Усилить эффективность

1. Запланировать жесткие показатели регионов.

для регионов.

2. Сократить обработку— от-

2. Утвердить систему работы, чтобы

четов.

исключить

запаздывание отчетов.

3. Пересмотреть процессы

3. Определить, какие процессы управ-управления.

ления необходимо пересмотреть.

4. Улучшить отчетность по

4. Разработать систему, которая поз-финансам.

воляет фиксировать неплатежи на

раннем

этапе.

5. Обдумать стратегичес-

5. Разработать ясную долгосрочную

кие намерения.

стратегическую -программу-

6. Перераспределить чело-

6. Распределить сотрудников так, что-веческие ресурсы.

бы их ответственность была сопоставима с занимаемой должностью.

Итак, указав в первом пункте на «планирование жестких показателей для регионов», я направила мышление читателя на дальнейшее обдумывание

задач, связанных с этим планированием. Соответственно я смогла показать необходимость «изменения системы работы с отчетами». А к чему бы я пришла, если бы начинала с более чем туманного «усиления эффективности регионов»? Ни к чему очевидному, что могло бы стать зацепкой или обоснованием для следующего шага в достижении цели.

Вам просто необходимо помнить, что идея или утверждение могут быть и причиной, и следствием в структуре документа.

Соответственно все шаги следует описывать так, чтобы не

терять из виду конечную цель документа. Когда вы строите свои рассуждения без учета этого правила, то попросту запутываете

причинно-следственные связи. Посмотрите, что может получиться на примере описания этапов для проектной группы.

Определение проектов с высоким потенциалом прибыльности.

1. Критическая оценка исходных данных.

A. Определение ключевой задачи

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. Определение осуществимых проектов.

A. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности

Б. Определение возможного уровня развития и доходов:

B. Подготовка наброска плана проекта с высоким потенциалом отдачи. »

Первый заявленный шаг, «критическая оценка текущих данных», явно не является полноценным руководством к действиям. Как определить, когда оценка данных завершена? Является ли конечный продукт такой оценки значимым? Каков план действий? Критическая оценка определяется для анализа или решения? А если добавить к этому подпункты «критической оценки», вы увидите, что не можете вывести из них ничего явно обозначенного или подразумеваемого.

Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение ключевой

задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксированной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню эти три

рекомендации?» Здесь вместо логического «что» мы наталкиваемся на

«критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «определение возможных проектов», и его подпунктов.

Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном владении

языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах действий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать автор

представленного выше

документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригинальных суждений в левой колонке.

Этот пример и анализ данного документа позволяют нам продемонстрировать

наиболее общие ошибки, с кото р ы м и ста л ки в а ется

неопытный автор, объединяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

1. Нет ли описания этого же этапа, шага в другом месте документа? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов

- в сущности, совпадают.