Barbara Minto

2. Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ

1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ.

A. Определение ключевой задачи.

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ

А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.

примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока

рекомендаций. Трудно понять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности

предполагаемого проекта).

Б. Определение возможного уровня развития и доходов.

В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.

Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», -в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя

подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь

Лучшее о писание этапов для проектном группы.

КАК ПОД 'ОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКО Л ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

1. Определение возможных проектов.

1. Выбрать направления деятельнс сти, куда можно инвестирс вать денежные средства.

2. Отбросить очевидно низко рек абельные варианты.

3. Оцоиить и-

спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

Рис. 47

2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях важно

помнить, что

действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис.

47.

Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к

презентации. Оцените

уместность указываемых

действий в процессе подготовки к ней.

Можете ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:

• провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,

• попросить его оценить манеру и воздействие оратора,

• внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.

Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка-ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при-чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.

Каждому действию свой логический уровень

Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

1. Определить цель заседания.

2. Подготовить повестку заседания.

3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.