Белые продажи

Самым простым решением будут условия акции вроде «5 лучших продавцов поедут в Турцию в конце года». На вопрос, что конкретно надо сделать, чтобы достичь цели, ответа нет. Поэтому все продавцы, считая, что каждый из них уж точно не самый лучший, забывают об этой акции и продолжают спокойно работать. В конце года бизнесмен видит, что звезд нет, т.к. к «звездности» никто и не стремился, но посылать в Турцию кого-то надо, чтобы продавцы не подумали, что их обманули. И тогда он выбирает просто технически лучших по одному ему ведомым критериям (возможно, он посчитал, что лучше продавать корпоративным клиентам, а не розничным, и решил наградить лучших корпоративных продавцов, а не тех, кто продал больше) и отправляет их в Турцию, понимая, что выбрасывает деньги на ветер. Продавцы, которые не поехали, не могут до конца понять, чем же лучше других оказался Иванов, продавший за год всего на 10 гривен больше среднего показателя. Мягко говоря, они находятся в недоумении.

Но даже если конкретизировать заранее критерии «лучшести», претендент на приз (известный фаворит) будет заинтересован в том, чтобы остальные отставали. Чтобы гарантировано получить приз, не обязательно продавать лучше всех. Достаточно, чтобы остальные продавали хуже. В такой обстановке вместо слаженной командной работы мы получим «террариум единомышленников», где каждый будет вставлять палки в колеса своему товарищу.

Такая неприятная и для продавцов, и для бизнесмена ситуация возникает по причине неправильной постановки целей для продавцов. Как известно из книг по управлению (поэтому детально эта тема затрагиваться не будет), цели должны быть:

конкретными;

измеримыми;

значимыми;

достижимыми;

ограниченными во времени.

То есть условия соревнования за поездку в Турцию должны были бы звучать примерно следующим образом. В Турцию поедут те, кто:

в течение следующих 12 месяцев

привлечет больше 3 новых клиентов

каждый из которых принесет больше 100 000 гривен продаж и потому станет новым ключевым клиентом компании.

Ко всему этому мы добавим, что такая цель, по нашим оценкам, вполне достижима, если постараться и приложить усилия. В прошлом году в компании появилось целых 50 таких клиентов. Получается, что мы не знаем заранее, сколько денег мы потратим на поездку в Турцию для лучших продавцов? Да. Пусть это будет нашим бизнес-риском. К тому же это не совсем плохо, если в компании появится больше, чем ожидалось, хороших клиентов. Немного снизить этот бизнес-риск можно путем оценки бизнеса прошлого года, сравнением его с планом на этот год и пониманием того, сколько приблизительно людей поедет в Турцию. Скорее всего, это будет от трех до восьми человек. Этого диапазона вполне достаточно. Если у нас проблемы с бюджетом и сумма расходов на поездку в Турцию должна быть определена заранее, у нас все еще имеется большое поле для маневра: сроки поездки, класс гостиницы, сезон поездки и т.п. вплоть до наличия или отсутствия экскурсий.

Кстати, худшее, что можно сделать, — после постановки такой конкретной цели, добавить, что из всех выполнивших условия конкурса поедут только 5 самых лучших. В этом случае мы снова возвращаемся к тому, что никто не знает, что собой представляет этот самый «лучший». Зато, с точки зрения планирования, стоимость поездки ясна заранее и окончательно. Это — красивый пример того, как хвост виляет собакой, и как нельзя допустить в своей фирме ситуацию, когда продажи подстраиваются под другие процессы в компании.

Возможным вариантом того, чтобы наверняка вписаться в бюджет, станет объявление, что количество призов ограничено. Стоит объяснить, что существует некий квалификационный уровень, позволяющий претендовать на приз. Однако сам подарок будет разыгран в лотерее. Правда, в этом случае награда должна буквально затмевать разум. Автомобиль, квартира, кругосветный круиз — вот примеры суперпризов.

Штрафы

Распространенной практикой менеджеров в странах бывшего СССР является штрафование сотрудников. Менеджер считает, что таким образом он стимулирует сотрудника к соблюдению дисциплины и стандартов работы. К тому же часто система штрафов позволяет «законно» экономить на фонде заработной платы.

Но если посмотреть на то, как бежит стадо бизонов, можно увидеть, что оно перемещается со скоростью самого медленного и отстающего бизона. Быстрее бежать смысла нет. Львы, нападающие на стадо, сначала догонят самого медленного. Поэтому убегать в полную силу незачем. При этом бизоны мчатся во весь опор, если нужно успеть занять удобное место на водопое. Точно так же работают и штрафы. Они не мотивируют поступать добросовестно. Они мотивируют избегать наказания.