Белые продажи

Штрафы — яркий признак отсутствия клиентоориентированности в компании. Часто поведение сотрудника компании объясняется желанием не получить штраф, а не намерением обслужить клиента наилучшим образом. Пожалуй, каждый житель Украины сталкивался с т.наз. «синдромом вахтера», когда сотрудник вроде бы коммерческой компании старается не для клиента, а для себя и своих штрафов. В супермаркетах строительных материалов и инструментов вам не помогут с покупкой дешевой мелочи, требуя предоплату и аргументируя, что без нее продавцу грозит штраф. И это вместо того, чтобы просто провести вас к кассе и положить эту «ценную» вещь на ленту, раз уж ее нельзя взять в руки без предварительной оплаты. В торговом центре охранник рано утром не проведет вас к банкомату в еще огороженной от публики части торгового пространства, а скажет, что нельзя туда ходить, иначе его оштрафуют. Сотрудник банка не напряжет извилины, чтобы помочь клиенту снять деньги с его карточного счета в отсутствие карты.  Штрафы не только разворачивают сотрудников спиной к клиентам, но и убивают наповал инициативу и мыслительный процесс. Если человека все время хлестать бичом, он перестает думать и превращается в тупое запуганное животное.

Еще одна особенность штрафов заключается в том, что они заменяют неформальные договоренности формальным контрактом. Человек, заплативший штраф, считает, что он уже искупил свою вину, и голова его освобождается от мыслей о проступке. Однажды заведующая элитным детским садом, решив простимулировать родителей забирать детей вовремя (в 18-30), ввела штрафы за опоздания. В итоге родители, которые раньше чувствовали себя обязанными не подвести воспитателей, теперь стали опаздывать регулярно и вообще откровенно не торопиться с тем, чтобы забрать детей вовремя.  Воспитатели стали уходить домой лишь к 9-10 часам вечера.

Зная эту особенность штрафов, я, консультируя одного из клиентов и получив от него жалобу на опоздания продавцов вопреки штрафам, предложил отменить их вообще. Разумеется, хозяин компании воспротивился этому, заявив, что тогда они «совсем расслабятся». Я попросил две недели на то, чтобы посмотреть, каким образом можно и штрафы отменить, и людей мотивировать приходить на работу вовремя. В ходе анализа работы компании выяснилось, что:

продавцы получают 70% дохода за счет переменной части зарплаты. Фактически они являются независимыми агентами и им непонятно, каким образом трудовая дисциплина влияет на их производительность, тем более, что и клиенты раньше 10-00 на работе не появляются;

у продавцов каждое утро была планерка, на которой их критиковали, выставляли напоказ неудачи, жестко «прессовали» на тему выполнения плана продаж. То есть никто вообще не хотел приходить на эту планерку и был готов выложить 10 гривен штрафа, лишь бы на ней не присутствовать.

Тогда я предложил сменить повестку дня планерки и самому проводить их некоторое время вместо директора по продажам. Благо он как раз ушел в отпуск. На этих условно «новых» планерках обсуждались лишь достижения, а продавцы вместо того, чтобы слушать упреки и оправдываться, делились идеями и хвалили друг друга. Так, каждый должен был вспомнить, за что конкретно он хотел бы похвалить своего коллегу. Также на планерках обсуждались возможности выхода на тех или иных влиятельных лиц и раздавались наводки.

Продавцов начали мотивировать приходить вовремя — «продавать» им пользу от соблюдения расписания: полезная планерка, внутренняя дисциплина, есть время, чтобы «раскочегариться» перед началом серьезной работы с 10-00, порешать с утра рутинные задачи или сделать несколько новых звонков. Приходить вовремя означало отныне зарабатывать больше денег. Живые примеры — те продавцы, что приходили раньше, — больше успевали и продавали лучше. Получалось, что недисциплинированные сотрудники штрафовали сами себя еще больше, чем составляла сумма официального штрафа.

Через неделю, на очередной планерке, у продавцов спросили, хотят ли они, чтобы отменили штрафы? Они сказали, что хотят. Тогда я сказал, что штрафы отменят, если никто не будет опаздывать ровно 1 неделю. Легкая цель и, главное, солидарная. В первую неделю команда не справилась, были «отстающие». Тогда им дали «второй шанс». Второй шанс превзошел все ожидания. Люди стали приходить раньше секретаря, открывающего офис. Работа с утра кипела, а отдел продаж напоминал улей.

Я просто показал директору результаты своей работы, и тот публично объявил об отмене штрафов. Разумеется, это подняло энтузиазм продавцов и усилило их доверие к компании. А главное, люди теперь, если и опаздывали, то старались предупредить об этом остальных и желали «отработать» опоздание, задержавшись чуть дольше на работе. Подчеркнем: их никто об этом дополнительно не просил.

Что продают плохие продавцы?