Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Мы уже давно стараемся убедить вас в том, что, начиная преобразования традиционной организации, вам требуется только «сделать это», то есть начать работать и достичь каких-нибудь феноменальных результатов. Однако пример компании Lantech, которая попыталась взяться за слишком много проектов улучшения сразу, достаточно характерен. Чтобы избежать этого, стоит, используя инструменты развертывания политики, выбрать три или четыре взаимоподдерживающие задачи, которые фирма может реализовать за один год. Задачи для третьего года преобразований, например, могут выглядеть следующим образом: заняться реорганизацией по семействам продуктов, создать новую систему управленческого учета (Lean Accounting System), провести в каждом важном производственном процессе четыре мероприятия по кайдзен, осуществить кайкаку обработки заказа и планирования. Не менее важно даже определение списка задач, которыми, несмотря на их значение для различных частей организации, пока просто нет возможности заняться. Надо публично объявить, что, хотя данные задачи продолжают оставаться важными, о них придётся забыть, скажем, до следующего года, когда появятся требуемые ресурсы.

Создание новой системы управленческого учета

Хотя уже можно встретить фирмы, использующие систему затрат на основе действий (Activity Based Costing, ABC), большинство организаций по-прежнему применяют старую систему стандарт-костинга. Хотя система ABC, безусловно, удобна, существует кое-что более современное. Бережливому производству нужна такая система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всём потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и её продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат. После реструктуризации производства по семействам продуктов, в результате чего традиционные функциональные службы существенно уменьшатся (а с ними и накладные расходы), становится намного проще не распределять косвенные издержки, а списывать их напрямую в себестоимость продуктов. Теперь лидеры и члены продуктовых команд смогут непосредственно оценивать свою деятельность через финансовые показатели. Создать такую систему вполне реально без помощи стороннего консультанта. Однако мы настоятельно рекомендуем вам начать с того, чтобы вовлечь вашего финансового директора (или главного бухгалтера) в работу команды улучшений. После этого ему (или ей) можно задать один простой вопрос: как создать такую систему управленческого учета, которая стимулировала бы лидеров продуктовых команд всегда делать правильные («бережливые») вещи?

Конечно, старая система бухучета по-прежнему будет нужна для составления различных отчётов. Но теперь вам уже будет казаться странным, как никому не нужные запасы могут считаться активами. Чтобы избежать неразберихи, новую систему следует вводить постепенно, примерно в течение одного года.

Свяжите оплату труда сотрудников с показателями работы вашей фирмы

Идеальной системой начисления зарплаты была бы система, вознаграждающая сотрудника прямо пропорционально той ценности, которую он добавил в продукт. (Не забывайте, что ценность определяется только потребителем.) Однако попытка создать такую систему столкнется с практически непреодолимыми препятствиями, обойти которые будет себе дороже.

По нашему мнению, фирмы, перешедшие на бережливое производство, должны использовать как можно более простую и дешевую систему начисления зарплаты. Согласно такой системе, сотруднику надо платить базовую зарплату, размер которой зависит от рыночной цены его квалификации (то есть все работники одного сборочного цеха или же все новички-инженеры получают одинаково), плюс бонус (премию), напрямую связанный с рентабельностью компании в целом. Поскольку фирмы, работающие методами бережливого производства, должны быть намного более прибыльными, чем в среднем, такой бонус должен составить существенную долю от общего дохода сотрудника. (Фирма Wiremold, например, установила цель достичь величины премии в 20 процентов от базовой ставки, предполагая, что её прибыль будет выше средней по предприятию в Хартфорде и в отрасли на такую же величину.)