Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Опыт, который мы приобрели за последние несколько лет, ещё больше убеждает нас в том, что, когда фирма с бережливым производством достигает зрелости, она трансформирует развертывание политики в управление политикой. Это происходит, когда у каждого потока создания ценности есть свой менеджер, и все работники фирмы обучены «видеть». В результате идеи по поводу дальнейших улучшений в каждом потоке создания ценности всё время достигают высшего руководства, которому только и остается, что разрешать конфликты и принимать разумные решения по поводу того, сколько программ по улучшениям можно вести одновременно.

Данная точка зрения пришла нам на ум во время разговора с одним из высших менеджеров Toyota, с которым мы обсуждали текущее состояние дел в автомобильной промышленности. Он отметил, что на нынешнем этапе развития Toyota способна получать великолепные результаты от средних по уровню менеджеров, опирающихся на великолепные процессы. В то же время её конкуренты зачастую получают намного более посредственные (если не сказать плохие) результаты, ставя великолепных менеджеров руководить не налаженными процессами.

В таких случаях природный инстинкт советует искать всё более талантливых менеджеров. Однако во времена экономики «мыльных пузырей» даже талантливые менеджеры не смогли предотвратить кризис множества американских фирм. Правильный ответ лежит в совершенствовании процесса потока создания ценности для каждого создающего ценность действия. Это даст возможность обычным людям, то есть всем нам постоянно достигать великолепных результатов. Не обойтись и без нескольких «мудрецов» по бережливому производству, находящихся в отделе обучения. Они должны решать наиболее серьёзные проблемы совершенствования каждого процесса, в то время как обычные менеджеры должны доводить эти проблемы до сведения высшего руководства — как часть процесса управления политикой.

Что мы имеем сейчас?

Как мы уже неоднократно отмечали выше, спады — великолепная вещь, так как они дают встряску традиционному мышлению и самодовольству, стимулируя менеджеров принимать нелегкие решения. Нынешние времена — не исключение. Во время чередующихся подъемов и спадов, которые всё ещё характерны для нынешней экономики, открываются огромные возможности. Можно избежать ненужных инвестиций (а также инвестиций не туда), по ходу того, как экономика начнёт подниматься со дна, когда распространившиеся в момент кризиса увольнения уйдут в прошлое. Стартовое окно новых возможностей открыто весьма недолго, ровно до тех пор, пока вновь не возобладают традиционные методы, создав ложную уверенность в правильности существующих процессов.

В этой книге рассказывается о фирмах, которые в период спада 1991 года были вынуждены посмотреть на себя в зеркало и которые нашли новый и лучший путь — философию бережливого производства. Как мы показали в эпилоге, они были на высоте не только во время бума, но также и во времена спада. Нас очень интересует, какие фирмы воспользуются ситуацией спада 2001–2003 годов и встанут во главе новой экономики, создав ещё одну волну сторонников бережливого производства.

У нас есть все нужные знания. Теперь мы разбираемся в построении бережливого производства намного больше, чем в начале 1990-х. Поэтому у тех, кто не воспользуется этой великолепной возможностью, оправдания нет.