Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Мы обнаружили, что, хотя вариабельность спроса на уровне потребителя была порядка 3 процентов, на уровне производителя (поставщика сырья) она взмывала до 40 процентов. Также мы подсчитали, что в верхней части потока вероятность появления дефектов в 7 раз больше, а вероятность совершить ошибку при отгрузке — в 8 раз выше, чем в нижней его части. В результате во множестве мест скапливалось большое количество запасов, игравших роль буфера и призванных защитить расположенных ниже по потоку потребителей от недостач, авральных переделок и ускорений, которые происходили всегда, когда поток пересекал границы организаций.

Было прекрасно видно, что в результате неправильной конфигурации разделенного на части потока создания ценности и ошибочности самой логики производственного процесса все стадии, на которых бесполезно транжирились время и деньги, оказывались абсолютно необходимыми. Но самое важное было в том, что никто из тех, кто стремился видеть только свою часть работы, не слишком мог надеяться увидеть все потери или же уменьшить их.

Наш опыт позволяет предположить, что каждая фирма должна пройти через несколько Будущих Состояний, в результате чего ситуация будет улучшаться шаг за шагом. Например, если на каждом заводе будет решено стремиться к Будущему Состоянию, показанному на рис. 15-3, а также организовать поток и вытягивание, то время выпуска сократится вдвое, а число лишних шагов уменьшится на 25 процентов. Второе Будущее Состояние (рис. 15–10 и 15–11) может содержать процесс «выравнивающего вытягивания» с частыми обновлениями при пересечении границ фирм и заводов, где происходит обработка продукта. Данный шаг позволит уменьшить время выпуска ещё на треть, а также ликвидировать другие лишние шаги, уменьшить складские площади и потребность в промежуточном хранении.

В конце концов, если предприняты все возможные шаги по ликвидации механических перемещений и транспортировок, оптимизированы логистические цепочки между фирмами и процессы физического производства выпускаемого продукта, вполне возможно уменьшить общее время выполнения заказа с 44 до 2,8 дня — то есть до срока, который потребитель, вполне вероятно, сочтет приемлемым. Если это удастся сделать, то весь поток создания ценности перестанет работать по прогнозам и начнет работать на конкретный заказ, что принесет существенную экономию всем (см. рис. 15–12 и 15–13).

Мы можем даже попытаться представить следующее — Идеальное Состояние, где будет новый продукт и новые технологии его производства, например, позволяющие делать автомобильный дворник.

Можно даже в регионе с высокой стоимостью живого труда получить неплохое сочетание высоких доходов и низких затрат.

• Продукты, которые более чувствительны к цене, но где по-прежнему важна скорость реакции на запросы. Всё проектирование и производство осуществляются поблизости. В результате «сжатый поток создания ценности» удаётся организовать в регионе с низкой стоимостью труда, находящегося недалеко от рынка сбыта. Для США и Канады таким регионом обычно является Мексика, для Западной Европы — Восточная Европа. Быстрые и дешевые грузовики — не чета дешевому, но медлительному водному транспорту, который приходится резервировать за большие деньги, чтобы справиться с неаккуратными прогнозами продаж, — помогают обновлять запасы в течение двух или трёх дней после реализации. Можно не ждать несколько недель или не держать рядом с потребителем огромные запасы. Запомните: сторонники бережливого производства обожают грузовики (если без транспортировки не обойтись), но стараются держаться в стороне от кораблей и самолётов!

• И, наконец — рыночные товары, имеющие достаточно высокое отношение ценность — вес (масса), для которых, благодаря стабильному уровню продаж в долгосрочном периоде, можно составлять прогнозы спроса. Все производственные стадии для таких товаров выполняются в одном месте с наиболее низкой стоимостью живого труда, а зачастую даже вне рынка сбыта. (Самое лучшее — «сжать» поток создания ценности, включив в него как можно больше стадий, в том числе проектирование, и разместить его в самом дешевом регионе, поддерживая только одну транспортную артерию, по которой готовые продукты перемещаются оттуда, где были спроектированы и изготовлены, на рынок сбыта.)

Даже выполнив все эти условия, не следует забывать про валютные риски (изменения курса бывают весьма быстрыми), нестабильность геополитической обстановки (торговые барьеры в стране сбыта и политический хаос в местах строительства заводов), затраты на ликвидацию неувязок (от срочной доставки самолётом до незапланированных визитов инженеров для решения проблем с качеством на противоположном краю земного шара), которые скрыты для менеджеров «некоторых» потоков создания ценности. Мы убеждены, что, если взвесить все эти факторы, эта третья категория получится намного меньше, чем думают большинство современных менеджеров.

Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх