Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Вместо этого менеджер потока создания ценности разрабатывает видение продукта, определяет Текущее Состояние потока создания ценности и прорисовывает его Будущее Состояние. Чтобы достичь Будущего Состояния, он договаривается с функциональными службами (например, отделами проектирования, производства, закупок, продаж, обучения), чтобы они стали его внутренними поставщиками. Если функциональные службы не справляются, менеджер потока создания ценности обращается напрямую к исполнительному директору, директору по производству или руководителю группы менеджеров потока, чтобы сформулировать проблему, найти и ликвидировать её первопричину (root cause).

В конце концов, мы обнаружили, что менеджеры потоков создания ценности и менеджеры линеек продуктов так же, как и многое другое в бережливом производстве, «фрактальны». То есть менеджер линейки продуктов, ответственный за продукт в целом, может работать с несколькими менеджерами потоков создания ценности, которые находятся уровнем ниже и отвечают за направление движения самих потоков. Например, в области проектирования главный инженер (на Toyota так называется менеджер продуктовой линейки, отвечающий за платформу автомобиля в целом) сотрудничает с лидером проектировщиков; в области сборочного производства и производства основных компонентов, из которых потом собирается готовый продукт, — с менеджером потока создания ценности. Содержание работы каждого менеджера примерно одинаковое, отличаются только полномочия — широкие для высших менеджеров и более узкие для менеджеров среднего звена.

После того как Пат Ланкастер показал нам свою новую упаковочную машину (об этом мы говорили в главе 14), нам стало очевидно, что вышеописанный подход применим не только к Toyota, но ко всем фирмам, создавшим развитое бережливое производство. Стоило же нам спросить Пата о том, как на Lantech работают выделенные команды, он сделал круглые глаза.

«Мы поняли, что на самом деле роль непосредственно ответственного сотрудника, то есть менеджера потока создания ценности, нельзя переоценить. После того как функциональные службы «осознали» свою новую роль, мы поняли, что больше не нужно трансформировать организационную структуру и переводить людей в продуктовые команды для каждого нового семейства продуктов. Вместо этого DRI просто объяснял функциональным службам, что им, как его поставщикам, нужно сделать для обеспечения успеха продукта. И они шли на это», — рассказывал Пат.

Создайте отдел обучения бережливому производству

В первом издании книги «Бережливое производство» мы предположили, что отдел обучения бережливому производству должен аккумулировать как опыт, накопившийся в теперь уже устаревших функциональных службах вроде отделов проектирования, контроля качества и технического обслуживания, так и новые знания о процессе вытягивания. Многие читатели сомневались, что это получится. Казалось невозможным, что специалисты по управлению качеством, Всеобщему Уходу за Оборудованием (ТРМ) и бережливому производству (TPS) смогут сработаться.

Прошло время. Достаточно наслушавшись разнообразных мнений сенсеев, пришедших из разных областей: из TPS, TPM, TQC и TQM, мы теперь ещё больше убеждены в том, что в нашем «бережливом зоопарке» должны быть все «звери». В конце концов, если отбросить межпрофессиональные споры и разницу в терминологии, станет понятно, что все стремятся к одной и той же цели — к совершенству процессов.

Все хотят создавать потоки, каждый шаг в которых добавляет ценность, воспроизводим (с этого начинают эксперты по качеству), обладает высокой готовностью (к этому стремятся специалисты по обслуживанию оборудования), адекватен (мощностей — ни много и ни мало), нее шаги которого весьма гибки и соединены между собой системой вытягивания, обеспечивающей выравнивание потока в зависимости от спроса (с этого начинают эксперты по TPS). Каждый менеджер потока создания ценности не против того, чтобы найти себе единственного поставщика знаний, требуемых для достижения совершенства.

Чтобы менеджеры потоков создания ценности получали непротиворечивые советы в области качества (как будто бы их дает один человек), обязательно надо организовать диалог между всеми экспертами. Только в этом случае улучшения можно реализовывать наиболее быстро.

Отдел обучения должен быть небольшим, кроме случаев, когда сотрудники, направляемые с оказавшихся лишними линейных должностей, перемещаются на другую работу и начинают заниматься краткосрочными кайдзен-проектами. В отделе должно быть несколько специалистов, желающих совершенствовать все свои знания и методы, нужные для создания совершенных потоков создания ценности. Тому, что они знают сами, они должны обучать других — например, менеджеров потока создания ценности и операторов на линии. Со временем численность отдела может сократиться.