Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Когда же обучением занялись люди, не имевшие прямых связей с Toyota, а также менеджеры-самоучки, видение общей картины, которое обычно возникало по окончании обучения, пропало. Вместо кайдзен потока, нацеленного на весь поток создания ценности семейства продуктов, получался лишь кайдзен процесса (или нескольких процессов), где среди множества потоков создания ценности оптимизировались только отдельные изолированные операции. Для описания подобной ситуации мы придумали термин «кайдзен-камикадзе» (и родственный ему термин «шесть сигма-камикадзе»). Во всех таких случаях за бурной деятельностью, множеством не связанных между собой побед в большой войне против муда, общим энтузиазмом, вызванным быстро полученными результатами и ростом осознания, не было ничего, что могло бы дать потребителю устойчивые выгоды или улучшить основные показатели деятельности.

Мы уверены, что фирмы, которые не могут пригласить к себе сенсея, должны начать изучать каждое семейство продуктов на системном уровне. То есть следует научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса. Перед тем как начать кайдзен отдельных элементов процесса, следует наметить общий план действий. Как мы скоро увидим, это — задача линейных менеджеров, а не технических консультантов, которые зачастую имеют знания в области бережливого производства, но которым недостает опыта в кайдзен потока создания ценности и глубокого понимания основных потребностей бизнеса. Описание потока создания ценности, а о нем мы поговорим ниже, — незаменимый инструмент, призванный помочь линейным менеджерам, работающим в потоке создания ценности, увидеть его целиком.

Тем, кто может проконсультироваться с сенсеем, мы советуем поступать похожим образом. Немедленно потратьтесь на организацию системы постоянной регистрации знаний сенсея. Перед тем как вы начнете вал мероприятий по кайдзен процессов, попросите рассказать о видении ситуации в целом. Мы не думаем, что это будет легкий разговор. Но мы уверены, что, если высшее руководство обладает системным видением, мероприятия по кайдзен процессов, руководимые сенсеем, смогут дать значительно лучшие результаты, чем каждый из подходов в отдельности.

Используйте (или создайте) кризис, который послужит рычагом

Третий шаг по-прежнему важен. В нем подчеркивается, что экономические спады — неоценимое явление для фирм и общества в целом. Они вынуждают организации начать на деле реализовывать те возможности по созданию бережливого производства, которые у них были и до кризиса. Мы совершенно уверены в том, что внимание к бережливому производству возрастает в тяжелые времена. Доказательством этого служит, в том числе, и рост спроса на наши книги, включая нынешнюю. Но это ещё не значит, что без кризиса не надо испытывать новые возможности. Мы рассказывали про одного «неудачника от менеджмента», который вверг свой бизнес в серьёзный кризис, сильно снизив продажные цены на товары длительного пользования. Поскольку он не смог уменьшить затраты путём коренной реструктуризации процессов производства и проектирования, то вскоре остался без работы. Кризис может пойти на пользу тогда, когда есть знание и есть лидеры, готовые принимать решительные действия в таких сложных вопросах, как избыточные активы, раздутые штаты и неправильное размещение производства.

Мы встречали и таких менеджеров, которые не пытались улучшать текущие процессы. Они оправдывались тем, что в нынешние кризисные времена успеха всё равно не достичь. Вместо этого они занимались передислокацией процессов проектирования и производства, работающих по технологиям массового производства, в другие страны, зачастую за тысячи километров от потребителей. Новые места имели преимущество, которым просто нельзя было не воспользоваться, — низкие затраты, достигаемые в основном дешевым живым трудом.

Проблема в том, что любая фирма может немедленно сделать то же самое. Поэтому достигнутые преимущества вскоре могут раствориться. Из-за того, что действующие таким образом фирмы ничего не добавляют в свою копилку знаний о бережливом производстве, они становятся зависимыми от колебаний курсов валют и геополитической обстановки, в результате чего потребность в передислокации заводов может возникнуть вновь. Мы ещё раз вернемся к этому вопросу, когда чуть позднее будем обсуждать потребность в оптимизации всего потока создания ценности.

Опишите потоки создания ценности