Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Toyota продолжает настойчиво улучшать каждое направление своего бизнеса. Она старается постоянно совершенствовать даже такие вроде бы незначительные процессы, как распределение запчастей (об этом мы говорили в главе 4). Когда в 1996 году мы начали изучать этот процесс, Toyota только запускала систему «заказов на каждый день» (Daily Ordering System) и только начинала учить поставщиков тому, как производить и доставлять запчасти на замену ежедневно. Конкуренты же соблюдали традицию и заказывали большие партии запчастей с месячным заделом.

При существующей долгосрочной тенденции, когда потребители недовольны, барьеры выхода на рынок для новых участников невелики, а конкуренция при неизменном объёме производства весьма сильна, 150-летняя Pratt может с уверенностью смотреть в лицо очередной серьёзной трансформации в иной тип бизнеса. Подобное с ней уже случалось дважды: в 1925 году, когда от производства оборудования она перешла к авиационным двигателям, и в конце 1940-х, когда производство реактивных двигателей пришло на смену поршневым.

Весьма вероятно, что самой успешной стратегией станет выход на 10-миллиардный рынок капитального и текущего ремонта, где новые технологии бизнеса могут принести такие же плоды, как и в производстве двигателей. Pratt уже серьёзно продвинулась в этом направлении, начав недавно скупать по всему миру компании, занимающиеся капитальным ремонтом. Было расширено и собственное небольшое подразделение капитального ремонта. В результате доля Pratt на мировом рынке капитального и текущего ремонта выросла с 1 процента в 1992 году до 10 процентов в 2002 году.

Какой бы путь развития ни выбрала компания, созданные ею методы бережливого производства способны обеспечить достаточную прибыль и денежный поток.

Обобщая опыт других компаний

Бизнес не испытывает недостатка в историях о фирмах, успешно справившихся со сложностями рынка. Это не пустые байки, которые любят рассказывать во время экономического бума. Это истории реального успеха, созданного тяжелым трудом тех, кто раньше других (но не раньше Toyota, конечно) воспринял философию бережливого производства, которую мы описали на страницах данной книги. Тем не менее подобный успех только тогда будет значим для общества, когда другие фирмы тоже решат пойти следом. Можем ли мы доказать, что наши идеи находят понимание в других компаниях?

Лучший и самый простой показатель эффективности — это уровень запасов, нужный для поддержания требуемого уровня продаж конечным потребителям. Абсолютно невозможно создать бережливое производство или бережливое предприятие, цементирующее поток создания ценности, без существенного увеличения скорости преобразования сырья в ценный для потребителя товар, а также без существенного сокращения уровня запасов. Суть бережливого производства — это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Сравнивая фирмы, которые мы упоминали в книге, с тысячами других, формирующих экономический пейзаж Америки, мы на основании данных, которые американское правительство собирало с 1958 года, можем сказать, что особых изменений не произошло. Скорость оборота запасов (продажи конечному потребителю, деленные на общий уровень запасов в производственном процессе, включая сырьё, незавершенное производство и готовые товары) за сорок лет, с 1958 года по середину 1990-х, практически не изменилась. Циклы деловой активности сопровождались её колебаниями вверх и вниз, но никакой тенденции к улучшению не было.

Дела с оборотом запасов в оптовой и розничной торговле в те же времена были ещё хуже. С 1958 по 1995 год скорость оборота запасов уверенно шла вниз. При этом наблюдался невиданный рост разнообразия предлагаемых продуктов, каждый из которых нужно было поддерживать запасами. Ни информационные технологии, ни инновации в логистике и розничной торговле не смогли переломить эту тенденцию.

Но потом стрелки приборов зашевелились. Как показано на рис. 14-9, самая явная тенденция проявилась в производстве автомобилей. Это неудивительно, учитывая, какое влияние на отрасль оказывает Toyota.

В годы, прошедшие с момента первого издания книги, мы наблюдали за многими компаниями и узнали от них немало интересного. В последней главе «Эпилога» мы поделимся новыми мыслями о том, как же совершить долгожданный скачок.

ГЛАВА 15 РЕВОЛЮЦИЯ СТАНОВИТСЯ НОРМОЙ

Улучшенный план действий