Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

В этой области нам было чему поучиться. К сожалению, мы не скоро поняли, как много нужно помогать большинству менеджеров для того, чтобы они научились видеть поток создания ценности. Хотя карты потоков, которые мы приводили, выглядели весьма точными и буквально звали в бой, они оказались чересчур упрощенными. Мы допустили серьёзную ошибку, не соединив на одной карте поток информации от потребителя к производителю с трансформирующими продукт действиями, которые выполнялись на основании информации, полученной по ходу движения товаров или услуг к потребителю. Данная связь весьма важна для того, чтобы увидеть замкнутую петлю спрос — реакция, которая составляет самую суть создания ценности. Традиционные методы описания потоков, регистрирующие только физическую трансформацию, не обеспечивают такого видения.

Мы весьма благодарны Майку Розеру (Mike Rother) и Джону Шуку (John Shook) за то, что они адаптировали стандартный метод изображения материальных и информационных потоков, использовавшийся Toyota, в метод, который мы применяем в настоящее время. Этот способ подходит для потоков любой величины: от простых административных офисных процессов до глобальных потоков, включающих добычу сырья и доставку товаров потребителю.

В любом случае вначале следует описать все стадии процесса так, как они выполняются на самом деле. Получившийся результат мы называем Текущим Состоянием. Оценку каждого шага процесса надо производить на основе следующих простых параметров. создаётся ли на данном шаге ценность для потребителя? Воспроизводим ли результат данного шага (то есть, получается ли каждый раз хороший результат)? Находится ли процесс в состоянии готовности (способен ли процесс выдавать хорошие результаты в любой момент времени)?

Гибок ли процесс (может ли процесс быстро перестроиться на другой продукт, чтобы каждое изделие изготавливалось малыми партиями, или же вообще производилось «одно изделие за один раз»)? Правильно ли выбрана производительность каждого шага процесса, чтобы продукт не стоял в очереди на следующую операцию? Или производительность чересчур велика (так как закупили слишком мощное оборудование в расчете на ошибочно большой спрос)?

Шаги, которые не добавляют ценности, следует без сожаления ликвидировать. Те же шаги, которым недостает воспроизводимости, процента готовности, гибкости, правильной производительности, следует усовершенствовать. Описанный пошаговый процесс анализа — всего лишь часть общей картины. Следует также учитывать связь между шагами. Легко ли, без задержек ли движется от потребителя информационный поток? Свободно ли продвигается продукт по потоку создания ценности? Обеспечивает ли процесс, чтобы общее время выпуска лишь слегка было больше суммарного времени выполнения отдельных его стадий? Производится ли продукт потому, что этого желает потребитель? Или же он «выталкивается» на рынок производителем? Сглажены ли отдельные стадии процесса? Уменьшена ли его вариабельность?

Обсудив и описав все стадии процесса, протекающего внутри завода (как показано на рис. 15-1) в команде, где каждый может увидеть поток создания ценности целиком, можно говорить о его качестве.

Карта, приведенная ниже, показывает информационный поток, идущий в верхней части справа налево, от потребителя — к различным частям производственного процесса. Заказы от потребителя поступают в компьютер, который планирует потребность в материалах. Будучи зарегистрированы в качестве запасов, заказы ожидают, пока раз в неделю не будет составлен производственный график на следующую неделю. Когда менеджеры цехов обнаруживают недостачу или же потребительский спрос неожиданно меняется, приходится ускорять информационный поток.

В нижней половине карты показан поток продуктов, движущийся слева направо: от сырья к потребителю. Карта потока позволяет свести воедино характеристики всех пяти стадий, показать имеющийся уровень запасов между стадиями, сравнить время (весьма короткое), в течение которого создаётся ценность, со всем временем выполнения заказа (крайне длительным). Карта помогает менеджерам увидеть, какие мероприятия по кайдзен следует провести вначале, чтобы значительно уменьшить время прохождения процесса, ликвидировать лишние шаги, разобраться с качеством, гибкостью, состоянием готовности и адекватностью.

Основные показатели Текущего Состояния процесса приведены на рис. 15-2.

Визуализация состояния процесса через карту и таблицу основных показателей должна стимулировать менеджеров перейти к значительно улучшенному Будущему Состоянию процесса (см. рис. 15-3). Чтобы перевести процесс в такое состояние, на карте Будущего Состояния важно отметить участки, где следует начать мероприятия по кайдзен потока и кайдзен процесса.