Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Рисунок 15-бе. Итоги улучшения деятельности Freudenberg-NOK
Производство сальников
Результаты улучшений 6 фаз, 8 лет
Производительность	+ 214%
Запасы (незавершенное производство)	— 99,8%
Потери	— 98,5%
Пройденное расстояние	— 99,1%
Время выполнения заказа (от ворот до ворот)	— 97,7%

Итого по компании FNGP

С 1992 года по настоящее время

Более 8000 реализованных проектов кайдзен в Северной Америке

Более $100 млн. экономии

Уменьшение брака — с 2000 случаев на миллион до менее чем 50

Затраты на качество снижены на 60%

Уровень незавершенного производства сокращен на 80%

Производительность труда увеличивалась на 25 % в год

Доход с каждых 1000 кв. футов площади вырос на 350%

Время выполнения заказа (от ворот до ворот) не более 16 часов

Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же курсом

В 1996 году мы надеялись, что участники нашего длинного потока создания ценности, растянувшегося от производителей сырья до конечного пользователя, уже были готовы пойти новым путём, оставив в стороне бессмысленные «партнерства» (весьма модные в хорошие времена) и урезания маржи (весьма модные в пору кризисов). Однако в бурные годы «новой экономики» конца 1990-х большинство фирм всё же решило свернуть в сторону новых информационных технологий и бизнеса через Интернет с помощью «обратных аукционов» (reverse auctions), которые были обречены на весьма скромный успех.

Мы всегда сомневались в успехе интернет-экономики. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои процессы создания ценности от разорительных потерь, рано или поздно активизируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет снизить цену ещё дальше, — это за счет маржи, да и то не больше величины, за которой поставщику будет грозить выход из бизнеса.

Но и здесь величина экономии крайне мала — не более нескольких процентов: основная составляющая продажной цены — это затраты, вызванные именно потерями в потоке создания ценности.

Недавно, когда потребители и поставщики обнаружили, что возможности информационных технологий не безграничны, а ставшие традиционными во время спадов «опускания по цене» никуда не ведут, мы разработали простой метод описания процессов, при помощи которого поставщики и потребители могут увидеть поток создания ценности целиком. Это расширенное описание потока создания ценности логически дополняет описания потоков создания ценности на уровне отдельного предприятия, популяризированные в своё время Майком Розером (Mike Rother) и Джоном Шуком (John Shook) в книге Learning to See. Об этом мы рассказывали выше, когда говорили об описаниях потоков создания ценности.

Задача данного метода не в том, чтобы упражняться с определением затрат (хотя возможны и такие варианты), а в том, чтобы создать среди участников потока создания ценности некое «коллективное подсознание», то есть видение того, как ведет себя поток в целом, каковы причины потерь и как улучшить процессы так, чтобы все оказались в выигрыше.

После того как участники теперь уже единого потока создания ценности вместе пройдутся «вдоль него», они могут быстро набросать картинку Текущего Состояния и определить величину и источники потерь, которые затем должны трансформироваться в выгоды.

Например, когда мы готовили книгу Seeing the Whole, мы «прошлись вдоль» одного вполне обычного потока создания ценности и обнаружили, что только 8 из 73 шагов, физически трансформировавших продукт (дворник лобового стекла в автомобиле), создавали какую-либо ценность для конечного потребителя (владельца машины).

Ни одна из 25 стадий обработки информации на самом деле не создавала никакой ценности. Из 44 дней, в течение которых производился готовый продукт, на создание реальной ценности приходилось только 54 минуты. В течение 58 дней, прошедших с момента приёма заказа и до изготовления готового продукта в самых «верховьях» потока, с точки зрения потребителя, не было создано никакой ценности (см. рис. 15-7 и 15-8).