Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Некоторые фирмы могут вполне успешно развиваться, располагая свои заводы только в одном месте. Например, фирма Porsche, имея производство только на юго-западе Германии, поставляет свои эксклюзивные автомобили всему миру. То же самое делает и Ferrari, заводы которой находятся на севере Италии. Им помогает сама специфика их продукции. С нестабильностью спроса на разных рынках, вызванных как колебаниями курсов валют, так и изменениями в предпочтениях потребителей, можно относительно легко справиться, если ни один из ваших рынков сбыта не существенно крупнее другого. Мировой же рынок в целом достаточно стабилен.

Некоторых вполне устраивает положение небольшой фирмы. Например, фирма Wiremold не собирается поставлять свою продукцию на рынки Европы или Азии. Lantech же готова использовать ситуации, благоприятствующие экспорту её продукции. Но даже в этом случае они будут рассматриваться как благоприятная возможность, а не как элемент долгосрочной стратегии. Высвободив в результате трансформации достаточно ресурсов, такие фирмы могут направить их на стимулирование роста на своих родных рынках. Одним из способов использования свободных ресурсов служит приобретение родственных видов бизнеса.

Тем не менее, многим производителям автомобилей, электроники, самолётов и космических аппаратов, а также их поставщикам первого уровня приходится присутствовать на рынках всего мира. Переход на бережливое производство вынудит их серьёзно скорректировать свою стратегию.

Существует мнение, что бережливое производство сводится только к экономии затрат. На самом же деле кроме сокращения затрат уменьшается и время выполнения заказа, и время вывода нового товара на рынок. Всё это сопровождается увеличением качества и повышением степени удовлетворённости потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства.

Бережливое производство предполагает, что на каждом достаточно большом рынке сбыта должна быть создана своя система проектирования, обработки заказа и производства. Такая стратегия позволит наладить более тесный контакт с потребителями, проектируя, изготавливая и доставляя продукты быстро и в точном соответствии с их требованиями. На одном огромном заводе, работающем по технологии автоматизированного массового производства (мы приводили пример такого предприятия в главе 10), проектирование и изготовление продукции стремились удешевить в основном за счет экономии в оплате труда, не понимая, что сами масштабы этого завода в основном определяют величину затрат. В таких производствах оптимизация одной части потока создания ценности может быть достигнута только за счет ухудшения работы другой его части.

Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх

Вначале трансформация, конечно же, будет происходить сверху вниз, так как сотрудникам надо показать, что есть иной способ выполнения работы. С течением времени группа улучшения процессов должна сделать так, чтобы каждый линейный менеджер сам стал сенсеем, а каждый его сотрудник — горячим сторонником бережливого производства. Группа улучшения должна помогать решать только самые сложные проблемы, с которыми линейные менеджеры не справляются самостоятельно. Именно в таком направлении работает подразделение по консультированию руководителей производства группы Toyota. Один из парадоксов бережливого производства — это то, что его новые демократические идеи полностью противоречат старой иерархической системе. Сотрудники сами проверяют свою продукцию, обучаются новым профессиям, периодически пересматривают способ выполнения работы, участвуя в мероприятиях по кайдзен. Иерархическая структура управления в этом не участвует. Благодаря политике прозрачности каждый наблюдает, что происходит рядом. Именно поэтому нужны усилия, чтобы заставить людей увидеть и попробовать то, что до этого им казалось откровенным бредом.

Очень нелегко сделать так, чтобы менеджеры перестали быть «тиранами, которые всегда правы», и стали больше походить на учителей или тренеров, стремящихся, чтобы их ученики сами предлагали нужные решения. Сделав это, организация сможет работать по-новому неограниченно долго. Вам, как агенту перемен, обязательно следует понять, что с течением времени вы сами можете стать главной проблемой. Нередки случаи, когда агенты перемен настолько увлекались руководством этими переменами, что продолжали командовать даже тогда, когда люди внизу уже были способны работать самостоятельно. После определенного момента излишнее вмешательство может испортить всё дело.