Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Работая с некоторыми фирмами, упоминавшимися в этой книге, мы сами путём анализа каждого действия в длинном потоке создания ценности пытались создать бережливые предприятия. Поверьте нам: даже тогда, когда каждая фирма горячо желает создать бережливое предприятие, сделать это нелегко. Приведём пример весьма непростой проблемы. Представим, что фирма, находящаяся в начале потока создания ценности, должна вложить деньги в новое оборудование, позволяющее производить товары малыми партиями. Но поскольку главные выгоды от этого получат фирмы, находящиеся ближе к концу потока, а основные издержки понесут компании, располагающиеся ближе к его началу, следует придумать механизм, который компенсировал бы первым часть затрат, которые несут последние. Несмотря на наличие проблем, мы знаем, что усилия всех участников будут весьма щедро вознаграждены. Не останется внакладе и находящийся в конце всего потока потребитель: он сполна получит плоды стремления участников к совершенству.

Новый взгляд на карьеру

Бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения потока создания ценности, весьма большая доля сотрудников фирм-участников этого потока будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придётся распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий.

Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая своё видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.

Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность». («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мое образование вовсе не нужно».) Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных отделах по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.

Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приёма заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.

Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счётом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения всё новых и новых знаний и использования их для решения всё более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать своё существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.

Будущее функциональных служб