Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Стоит только руководству дать согласие о начале работы по поточной системе, как достигается значительный прорыв, обусловленный эффектом кайкаку. Вполне возможно, что некоторые машины (как, например, большую покрасочную камеру со сложной системой контроля испарений) будет непросто перестроить на работу в потоке. Пока это не будет сделано, такие машины придётся эксплуатировать по-старому, используя загрузку партиями и создавая буферные запасы. Тем не менее, надо учиться переналаживать оборудование всё быстрее и быстрее, а объёмы партий стараться уменьшать настолько, насколько позволяет имеющееся в наличии оборудование. Несмотря на отдельные сложности, обычно это делается достаточно быстро и без особых капиталовложений. Если же Вы до сих пор уверены, что переход на работу малыми партиями требует значительных затрат, то Вам надо повторно изучить всю философию бережливого производства.

В 1960-х годах Toyota установила действительно революционное достижение, значительно снизив объёмы партий и увеличив скорость переналадки станков. Но даже в её случае это не означало остановки на пути всё больших и больших улучшений. Переналадка любого оборудования, ведущая к потере производственного времени, — это муда. Машина, которая не успевает работать в ритме всего производственного процесса, — тоже муда. Конечная цель улучшения работы — это ликвидация всех задержек по всей производственной системе. Работа с наладкой оборудования — это только начало.

На рисунке 3–2 мы попробуем объединить все эти методы. Обратите внимание: несмотря на то, что общий объём производства не вырос, примерно половина всех площадей опустела в результате ликвидации хранилищ. На диаграмме сложно показать, что уровень трудозатрат в расчете на один велосипед также уменьшился вдвое, а время полного изготовления велосипеда сократилось с четырёх недель до четырёх часов. Во второй части книги мы поговорим о том, что делать с людьми, освобожденными от работы, которая больше не нужна. Бережливое производство потерпит крах, если рабочие не будут защищены от увольнений. Защита, кстати, может включать поиск других сфер применения труда освобождённых работников.

На рисунке видно, что некогда большие машины разделены на несколько маленьких, например, моющие системы и камеры покраски. Теперь заготовки велосипедов могут двигаться по потоку непрерывно, методом потока единичных изделий, переходя от стадии резки труб через соединение труб, сгибание, сварку, мойку, покраску и окончательную сборку без единой остановки. Таким образом, уровень запасов между последовательными стадиями обработки оказывается равным нулю. Размер рабочей команды может быть быстро согласован с объёмом производства каждой ячейки. При этом ячейки, где работа идёт более интенсивно, будут иметь больше рабочих, чем те, где она более спокойная. Следует заметить, что конвейер ликвидирован. Когда производство было разделено на ячейки по семействам продуктов, оказалось, что ни одно из семейств недостаточно велико, чтобы оправдать установку конвейера. Удивительно, но передвижение продуктов по линии сборки вручную оказалось дешевле.

После такого значительного упрощения системы отпадает надобность в системах MRP и нужда в помощи «ускорителей», чтобы проталкивать изделия от этапа к этапу (применение MRP имеет смысл для долгосрочного планирования сборочного производства и производств поставщиков). Когда заказ потребителя инициирует запуск всей системы, скорость выполнения работы на каждом этапе оказывается в точности равной времени такта, то есть соответствует скорости окончательной сборки.

В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, и непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды — сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование теперь не шумит (или само по себе, как покрасочная камера, или же при помощи шумопоглощающих экранов, одним из которых был оборудован станок дня соединения труб) и расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть всё производство и оценивать его состояние одним взглядом.

Ещё раз напомним, что работа на каждом этапе четко согласована с работой на всех других этапах, а время её выполнения (время цикла) точно равняется времени такта. Теперь, когда надо ускорить или замедлить производство, численность команды может увеличиваться или сокращаться (объём работы каждого сжимается или расширяется), однако физические усилия каждого остаются прежними. При изменении марки выпускаемого продукта в поток или добавляется новое «правильное», или же убирается лишнее оборудование и перекомпоновывается существующее. Всё это позволяет обеспечивать непрерывность потока.

Правильное местоположение