Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Первое, что японский сенсей заметил на Bumper Works, были огромные запасы и способ работы партиями. Потока не было. Поскольку нельзя было сразу из массивных установок для пресс-форм сделать «правильные» станки и обеспечить изготовление изделий методом потока единичных изделий, единственное, что оставалось, — это серьёзно уменьшить время переналадки прессов, а также сократить объёмы партий. Хотя время переналадки, составлявшее в середине 1980-х шестнадцать часов, уже удалось сократить до двух, этого было мало.

Сенсей считал, что надо достичь стандарта, в соответствии с которым оборудование работоспособно 90 процентов всего времени, а на переналадку остаётся только 10 процентов. Когда стали анализировать ежедневный объём выпуска Bumper Works, то получилось, что большие прессы должны переналаживаться менее чем за двадцать две минуты, а маленькие — менее чем за десять минут. На деле данные цифры удалось сократить до шестнадцати и пяти минут соответственно.

Следующим шагом была физическая реорганизация завода. Теперь плоские стальные листы с погрузочной платформы поступали сразу на вырубной пресс, который резал их на прямоугольники размером чуть большим, чем бамперы. Прямоугольники немедленно поступали на участок из трёх штамповочных прессов, где принимали окончательную форму. Далее с достаточно малыми интервалами бамперы отправлялись на хромирование, выполняемое вне завода, после чего шли в сварочный цех, расположенный следом за штамповочными прессами, где внутренняя и внешняя части бампера, а также кронштейны крепления бампера к машине сваривались в единое целое. Готовые изделия шли на отгрузку точно в соответствии с графиком. Но: они двигались по потоку только тогда, когда их вытягивала следующая стадия. То есть вырубной пресс стоял без дела до тех пор, пока он не получал сигнал от штамповочных прессов, а штамповочные прессы, в свою очередь, ничего не делали до тех пор, пока этого не требовал сварочный цех. Одна работа вытягивала другую. Источниками ритма для всей системы стали график отгрузки и время такта.

Поскольку по состоянию на 1992 год большинство покупателей Bumper Works по-прежнему заказывали большие партии, доставляемые в последний день месяца, компания решила подготовиться и создать собственный дневной график при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства. Менеджер по производству брал все заказы на следующий месяц, допустим, 8000 штук бампера А, 6000 штук бампера В, 4000 штук бампера С и 2000 штук бампера D. Он подсчитывал общее число заказов (20000 штук) и делил его на число рабочих дней в месяце (допустим, 20). Получалось, что каждый день компании надо делать по 400 штук бампера А, 300 штук бампера В, 200 штук бампера С и 100 штук бампера D (время такта — 0,96 минуты). Для этого требовалось четыре раза менять пресс-формы на вырубном и формовочном прессах, на что в сумме требовалось 88 минут (9 процентов от 960 минут времени работы в две смены), а на каждую замену — соответственно по 22 минуты.

Дневной график поступал в сварочный цех, который инициировал весь процесс. Как только в цеху кончался резерв внутренних и внешних частей, а также кронштейнов бампера А, рабочие скатывали пустой ящик с прикрепленной к нему сигнальной карточкой канбан вниз по небольшой направляющей, ведущей в формовочный цех. Это было единственным сигналом, по которому формовочный пресс должен был сделать ещё детали для бампера А. Когда же у формовочного пресса заканчивались все листовые прямоугольники для бампера А, уже от него пустой ящик отправлялся по наклонной плоскости к вырубной машине, что было для неё единственным сигналом о начале вырубания и отгрузки прямоугольных заготовок для бампера А.

Система MRP, планировавшая работу каждой машины (на деле же постоянно сбивавшаяся, из-за чего требовались нескончаемые «ускорения»), больше была не нужна. В случае если были решены все проблемы с переналадкой, новая система вытягивания вкупе с визуальным контролем работала безотказно. Новую производственную доктрину Hamper Works можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется — делайте очень быстро».

Однако прямо в сердце новой системы оставалась проблема. Перед сваркой и окончательной сборкой бамперы хромировались. Данный весьма сложный процесс выполнялся сторонней фирмой, которая работала большими партиями. Хотя фирма Chrome Craft, расположенная в Хайленд Парке, штат Мичиган (рядом с Детройтом), была лучшей компанией, которую только мог найти Шахид Хан, она совсем не соответствовала способу работы, принятому в Bumper Works. бамперы погружались в Chrome Craft и выныривали оттуда лишь спустя несколько недель. Быстрое выполнение заказов, а также «ускорения» были просто невозможны.