Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Конечно, некоторые преимущества подобной системы доступны только жителям густонаселённых регионов, например, Японии или многих государств Западной Европы. Однако и для других стран выгоды от повышения эффективности и качества обслуживания потребителей достаточно высоки.

Склады запчастей — это, конечно, муда первого рода, так как, хотя они и не создают никакой ценности, обойтись без них в настоящее время ещё нельзя. По ходу уменьшения уровней запасов и увеличения частоты закупок малыми партиями РРЦ всё меньше будут напоминать склады и всё больше — перевалочные пункты. Многие детали будут сразу, без предварительного хранения перегружаться из транспортного контейнера в «контейнер-клетку», в котором будут доставляться прямо к дилеру. Вместо серии озёр со стоячей водой РРЦ превратятся в широкие разливы, где встречается множество притоков, и где течение, несущее детали потребителю, только усиливается.

Вероятно, недалек тот час, когда бережливые технологии разовьются настолько, что можно будет изготавливать детали прямо у дилера методом стереолитографии или иным доступным способом именно тогда, когда в них возникнет потребность. Но уже сейчас каждая сервисная организация может совершить серьёзный прорыв, воспользовавшись примером, который преподнесла фирма Toyota в Японии и США.

Реален ли хаос?

Хотя система вытягивания внедрена в поток создания ценности сервиса на Toyota только частично, уже возникают вопросы совершенно другого рода. Что происходит с рынком в целом, когда покупатели получают возможность вытягивать и преобразовывать сырьё в готовый продукт практически мгновенно? Что происходит со всей экономикой, когда время цикла и уровень запасов стремятся к нулю?

С тех пор, как Джеймс Глейк опубликовал в 1987 году свою знаменитую книгу «Хаос», в мире бизнеса стало модным говорить о рыночном хаосе и о потребности для организаций быстро реагировать на такие изменения. Постепенно новое восприятие хаоса пришло из виртуального мира в наш, созданный из вполне реальных вещей. Иногда складывается впечатление, что менеджеры настолько прониклись идеями хаоса, что стали действительно побаиваться бабочек — тех самых, которые, согласно метафоре Эдварда Лоренца, метеоролога из MIT, способны вызвать бурю в Нью-Йорке, помахав крыльями где-нибудь в Бразилии. Нам кажется, что все подобные рассуждения применимы к чисто физическим феноменам вроде погоды, но не к взаимоотношениям потребителя и продавца. Достаточно беглого взгляда на мировую экономику, чтобы понять, что главная черта последнего десятилетия состоит в относительном застое и предсказуемости большинства рынков. Развитие технологий производства в автоиндустрии, авиационной промышленности, производстве станков, персональных компьютеров и строительстве домов крайне предсказуемо. Более того, конечные пользователи покупают новые товары, в основном, взамен старых, поэтому спрос на них стабилен. По нашему мнению, изменчивость, ведущую к хаосу в этих отраслях, могут вызвать лишь сами участники рынка. Это неизбежное следствие длительного времени цикла и больших запасов в отраслях, где традиционно используется метод «партий и очередей», а также мероприятий по стимулированию сбыта типа скидок на сервис, к которым дилеры прибегают в ответ.

Питер Сенге (Peter Senge) советует в таких случаях создавать обучающиеся организации, которые смогут анализировать подобные феномены и отвечать на них подобающим образом. Обучающуюся организацию вполне можно воспринять как своеобразную интеллектуальную MRP, которая избавляет производство и потребление от всех «неполадок».

У нас же совершенно другая цель: избавиться от понятий «время цикла» и «запасы», дать возможность спросу мгновенно преобразоваться в предложение. Это совсем не похоже на нынешнюю практику, когда непонятно зачем произведенные товары постоянно ищут покупателя, создавая лишний хаос. Мы уверены в том, что в таком случае сразу будет виден реальный характер спроса: достаточно стабильный, за исключением некоторых продуктов, таких, как мультимедиа, полезность которых проявится с течением времени.

Так ли неизбежны циклы деловой активности?