Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Прекрасным примером служат кабели питания. В продуктах Wiremold используется большое количество кабелей питания, представляющих собой провод со штепселем на конце, который используется для подсоединения сетевых фильтров и других устройств к источникам питания. В прошлом такие кабели производились большими партиями на заводах поставщика, обслуживающего множество фирм, подобных Wiremold, из самых разных отраслей. Проблема была в том, что производство Wiremold время от времени испытывало нехватку определённых типов кабелей питания в пиковые моменты продаж. Когда потребителям были нужны белые кабели, у Wiremold были только коричневые; когда клиенты требовали кабели длиной пятнадцать футов, в наличии имелись только двенадцатифутовые. От двух до четырёх недель уходило на то, чтобы доставить требуемый кабель, так как производители кабелей работали большими партиями.

Когда Бирн начал работать на Wiremold, он поинтересовался, почему они не могли делать кабели самостоятельно, с требуемой им скоростью и в таком же непрерывном потоке, как и остальные продукты? Когда инженеры Wiremold подсчитали, сколько будет стоить установка небольшого станка по производству кабелей, который органически вписался бы в их производственный поток, получилось, что это не только даст возможность немедленно изготавливать требуемый тип кабеля, но и уменьшит удельную стоимость одной штуки по сравнению с размещением заказа на стороне. Поэтому Wiremold стала делать кабели самостоятельно, благо у компании имелось множество незанятых площадей, множество свободных людей и множество наличности, которую можно было пустить на закупку нужных и простых станков.

Каждый, кто думает заняться бережливым производством, обязательно столкнется с потребностью ответить на вопрос о том, какие виды деятельности можно напрямую трансформировать в поток единичных изделий. Это также позволит значительно сократить число поставщиков. Оставшимся можно будет теперь уделять значительно больше внимания, помогая им в улучшении их деятельности.

"Второй стратегией роста компании была покупка небольших фирм, производящих продукты того же типа (эти фирмы применяли методы «партий и очередей»), чтобы увеличить ширину ассортимента Wiremold. В результате первой серии сокращения запасов (которая проводилась в течение двух лет в начале обширных кайдзен-мероприятий) удалось высвободить 11 миллионов долларов. Эти деньги были пущены на покупку пяти фирм, производящих товары-комплементы. объём продаж этих фирм выражался цифрой в 24 миллиона долларов.

Таким образом, Wiremold смогла из 11 миллионов долларов муда (в форме запасов), одни затраты на поддержание которых составляли 1,1 миллиона долларов в год (то есть, 10 процентов, которые слагались из процентной ставки и затрат на хранение), сделать 24 миллиона долларов, поступивших от новых продаж, которые давали 2,4 миллиона одних только прибылей, то есть, 10 процентов. Прибавка 3,5 миллиона к доходу — достаточно неплохо для такой компании, как Wiremold, годовой объём продаж которой составлял 250 миллионов долларов. Благодаря тому, что ассортимент товаров, предлагаемых этими пятью фирмами, дополнял ассортимент Wiremold, менеджеры по продажам могли предложить клиентам более широкий ассортимент, что опять-таки вело к росту продаж.

Поглощениям сильно способствовало высвобождение примерно 50 процентов площадей (кроме центрального склада, который был ликвидирован полностью). Хотя Бирн не планировал заменять менеджеров приобретаемых фирм, а хотел научить их работать новыми методами, некоторые старые руководители всё-таки покидали свои бывшие компании. В этом случае две фирмы можно было объединить в одну.

Например, две из приобретенных компаний были консолидированы в Wiremold Brooks Electronics в Филадельфии. До консолидации три компании, работая независимо друг от друга, использовали 114000 кв. футов площадей. Теперь, когда общий объём продаж значительно возрос, всё производство по-прежнему умещалось на 42000 кв. футов, которые изначально занимала одна Brooks. Уровень запасов сократился на 67 процентов, число сотрудников в объединенной компании уменьшилось на треть, лишние здания были проданы.

Если проводить аналогию, то Арт Бирн и его Wiremold были подобны пылесосу, который вычищал электромеханическую отрасль от старых методов работы «партиями и очередями». Каждое приобретение фирмы, работавшей по традиционному методу, давало в итоге достаточно денег, чтобы приобрести ещё одну компанию! Поскольку Wiremold надо было куда-то направлять высвобождавшиеся ресурсы, данный процесс, похоже, становился бесконечным. (Как мы покажем в главе 11, любая фирма в отрасли, первой внедрившая бережливое производство, должна действовать точно так же).