Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Хотя в 1991 году, когда преобразования только начинались, была поставлена цель снизить издержки на 35 процентов, падение спроса на рынке, который только-только начал подъем в середине 1996 года, несколько отсрочило достижение этой цели. К тому же после того, как свои собственные издержки были значительно сокращены, пришла пора заняться поставщиками, которые теперь отвечали примерно за половину всех производственных издержек Pratt. Поставщики должны были пройти через те же мероприятия по кайдзен и кайкаку, что и Pratt. Вполне возможно, что данный процесс улучшения качества сможет охватить всю отрасль так же, как это случилось с производством стекла (мы обсуждали это в главе 5).

Назад дороги нет

В 1994 году произошло событие, оказавшее решающее влияние на переход Pratt на бережливое производство. Хотя внутри предприятия ситуация неуклонно улучшалась, доставка двигателей оставляла желать лучшего. А это означало, что заказчики пока не замечали никаких изменений в работе Pratt. Нежелание менеджмента переходить на новую систему, а также неправильное понимание им работы вели к тому, что только 10 процентов всех двигателей распространялось заказчикам в срок.

Марк Коран вспоминал, что той весной его искренне удивляло, как его ещё не уволили. Ведь никто пока ещё не видел реальных результатов работы. Это сейчас ему было понятно, что Джордж Дейвид и Карл Крапек были в курсе его деятельности и не ждали, как большинство американских высших руководителей, получения немедленных результатов. Они знали, что каждый шаг вперёд стоил нескольких шагов назад. В этой ситуации главным было сохранить ясное видение направления движения.

Всё встало на свои места, когда весной 1994 году было назначено новое руководство на окончательную сборку, когда деятельность Ито начала приносить явные плоды и когда создание вытягивающей системы на стадии окончательной сборки инициировало цепную реакцию ликвидации системы MRP по всей компании. Как раз тогда новые директора начали просить отдел непрерывного совершенствования уделять им больше времени и оказывать больше поддержки. Во многом благодаря этому Pratt смогла сохранить все улучшения, которые достигались «прорывными» недельными мероприятиями. Понадобилось более трёх лет чрезвычайно напряженной работы, чтобы дойти до такой ситуации, когда дорога обратно стала просто немыслимой.

Следующий шаг вперёд

В 1995 году Карл Крапек начал обращать внимание и на остальные подразделения Pratt, в которых медлительная, замкнутая на себя разработка и конструирование продукции изменились лишь незначительно. Когда на Pratt на полную мощность заработала система продуктовых центров, новая организационная структура стала похожа на кубик Рубика (см. рис. 8–6). Разработка каждого нового продукта требовала разрешения противоречий между ответственностью команд разработчиков (они назывались «центры проталкивания»), технологов (которые были сосредоточены в семи «компонентных центрах»), деталировщиков и производственников (ещё восемь «продуктовых центров»).

Если объяснять «на пальцах», то разработка новой продукции выглядела так. В «центре проталкивания» разрабатывались общие параметры изделия: тяга, масса, потребление топлива, производственные затраты. В «компонентных центрах» проектировались и изготовлялись главные компоненты, которые, в свою очередь, состояли из деталей, проектированием и изготовлением которых занимались «продуктовые центры». Весь проект дважды проходил через три «организации в организации», каждая из которых подчинялась президенту независимо от остальных. Закономерным результатом были высокие затраты и неразбериха.

В начале 1996 года было объявлено, что «центры проталкивания» на Pratt будут значительно усилены. До конца 1996 года на всех из них будут созданы выделенные команды, занимающиеся проектированием деталей. Проектировщики, которые останутся в «компонентных центрах», будут направлены либо на разработку новых методов проектирования и новых технологий, либо на формирование стандартов проектирования и поддержание работы систем проектирования, либо займутся созданием «бережливой организации» в каждом новом модульном центре, учрежденном на базе существующих продуктовых центров.

Модульные центры, несомненно, станут автономными бизнес-единицами, которые возглавят либо вице-президенты, либо директора, которые будут отвечать за текущее производство и за сопровождение разработки новой продукции. Каждый модульный центр будет конструировать и изготавливать один из семи главных компонентов (модулей), из которых состоит реактивный двигатель: вентилятор с кожухом, компрессор низкого давления, компрессор высокого давления, камеру сгорания, цилиндры турбины высокого давления, цилиндры турбины низкого давления, дюзы, гондолы и покупные детали. В заранее известное время все эти компоненты будут отправляться в модули окончательной сборки, испытаний и доставки.