Беседы

— Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке создания потребительской стоимости. Таким образом, организационная структура фирмы должна соответствовать решаемым ею задачам. Ваши новые производственные программы также требуют новых корпоративных форм. Какова стратегия РСК «МиГ» в этом направлении?

— Предшественник РСК «МиГ» — Военно-промышленный комплекс «МАПО» — представлял вертикальную структуру, в которую входили строители самолетов, вертолетов, создатели двигателей, радиотехнический завод, управленцы (см. схему 1). Изначально идея была здравая, но в условиях изменившихся реалий ее не удалось довести до логического завершения. В итоге получился аморфный конгломерат, своего рода «клуб по интересам», а не динамичная, работоспособная структура. Действительно, перемены неизбежны. Многие фирмы хотели бы остаться в корпорации. Будем думать. Если развод и произойдет, то вполне цивилизованно, тем более, что делить в общем-то нечего. Установившиеся производственные связи рвать мы не собираемся. Более того, ищем приемлемые варианты решения, хотя полной ясности в этом вопросе пока нет.

Два года назад было принято принципиальное решение об акционировании корпорации. Первоначально 100 % акций будет закреплено за государством.

Схема 1. Структура ВПК «МАПО»

— Нет ли риска, что при новой форме организации корпорация будет хуже работать?

— Мы так не думаем. Можно наладить нормальную работу как с партнерами по кооперации второго уровня, так и с горизонтальными партнерами. Примером являются отношения РСК «МиГ» и серийного завода «Сокол», производителя истребителей-перехватчиков МиГ-31 и двухместной модификации истребителя МиГ-29УБ. Вместе с ними мы ведем работы по модернизации этих самолетов. РСК «МиГ» выполняет опытно-конструкторские работы, а «Сокол» взял на себя производство серийных машин и их доработку. Мы также подписали соглашение о сотрудничестве и успешно работаем вместе над созданием единой базы для модернизации МиГ-29.

— Были прогнозы, что, во-первых, «МиГ» исчезнет с мирового рынка, а во-вторых, будет поглощен другой фирмой, например, фирмой «Сухой». Как Вы оцениваете перспективу такого альянса? Года три-четыре назад она активно обсуждалась.

— На самом деле, был период, когда эта тема активно обсуждалась в прессе внутри страны и за рубежом. Но вместо того, чтобы объединять два предприятия в одну очень большую организацию, мы решили сосредоточиться на повышении эффективности работы нашей корпорации и поиске новых рынков сбыта. Результат — РСК «МиГ», наконец, нашла свою нишу. А что касается слияния с фирмой «Сухой» — то разговоры на эту тему усугублялись тем, что я пришел из фирмы «Сухой». Однако нет никаких оснований говорить о каких-либо процессах слияния. Авиапредприятий, действительно, очень много, это беда нашей страны: масса отдельно существующих конструкторских бюро, серийных заводов. Конечно, надо заниматься укрупнением, но укрупнение должно иметь под собой основу.

РСК «МиГ» — единственное предприятие в России, созданное по западному образцу, где разработчик, производитель, финансы, маркетинг — все соединены в одном юридическом лице. Рядом с этой базовой управляющей компанией, которая вобрала в себя финальные стадии разработки и производства, шагают партнеры по кооперации второго уровня.

Интересный вариант — это совместная программа с фирмой «Туполев», которая позволит объединить и наши, и их сильные стороны. Мы будем производить для них Ту-334. Почему бы нам не последовать примеру Европы, которая шаг за шагом создавала базис для интеграции. В Америке также используется такая практика: военно-ориентированная корпорация Northrop Grumman производит для корпорации Boeing фюзеляжи гражданских авиалайнеров, сам же Boeing делает фюзеляжи истребителя пятого поколения F-22 для корпорации Lockheed Martin.