Беседы

— Известно, что в 1999 году экспорт составил около 100 миллионов долларов. Эти деньги получены от поставок в Бангладеш?

— Не только. Мы торгуем также с Индией, Малайзией и европейскими странами. Например, с Венгрией заключен контракт на поставку запчастей на сумму более миллиона долларов США. Сейчас обсуждается вопрос о модернизации венгерских истребителей.

— МиГ-29 хорошо продавался до 1995 года, затем продажи сначала прекратились вообще, а потом восстановились на достаточно низком уровне. Причина в том, что платежеспособные страны купили достаточное количество самолетов и ждали более совершенных машин. В 1998 году мы активизировали работы по модернизации. Теперь, с одной стороны, РСК «МиГ» скоро сможет предложить на рынок модернизированный МиГ-29СМТ для требовательных клиентов, а с другой — уже продает дешевые версии, например, Бангладеш. Думаю, что в течение двух лет мы сможем успешно торговать в Африке, Юго-Восточной Азии, Южной Америке.

— Расскажите о «кухне» управления. Как Вы принимаете решения?

— С самого начала я поставил вопрос так: хоть мы и государственное унитарное предприятие, но нам необходимо выстроить нормальную корпоративную систему управления. Новая организационная структура (см. схему 2) предполагает как вертикальную интеграцию для каждой производственной программы, так и интенсивные горизонтальные связи на всех уровнях по вопросам общего управления, производства, маркетинга и финансов.

Схема 2. Структура РСК «МиГ»

Главная цель новой структуры — создать динамическую систему управления, которая сможет в режиме реального времени реагировать на изменения в бизнес-среде. В дополнение к этому, новая система управления потребует меньше человеческих ресурсов, так как будут задействованы современные средства телекоммуникаций и компьютерные системы поддержки решений.

Военные программы «МиГа» будут подвергнуты глубокому реинжинирингу: оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости производства. Поэтому для каждой производственной программы мы сформировали управленческие команды, которые должны заново оценить их место и перспективность в общей стратегии корпорации. Цель этой инициативы — как определить затраты и доходы, так и установить контроль за реализацией программ, от концептуальной идеи и производства опытного образца до гарантийного и послегарантийного обслуживания проданной продукции.

Самым важным и сложным, пожалуй, было создание команды. Люди пришли разные, многие имели небогатый опыт управления. Всем пришлось учиться, и мне тоже: я инженер и в какой-то момент почувствовал, что для руководства предприятием мне не хватает знаний по экономике.

Я старался создать открытую систему, где будет господствовать истина, а не неверно понятая иерархическая субординация. Если подчиненные говорят исключительно то, чего хочет начальник, это чревато крахом предприятия. Только в споре рождается истина. Мы создали финансовый комитет и правление, чтобы все понимали, что решения вырабатываются не одним человеком, а коллегиально, людьми, ответственными за судьбу предприятия, за его работу.

Я придерживаюсь мнения, что необходимо общаться с подчиненными, то есть больше слушать, чем говорить. И этот процесс, ведущий к достижению общей цели, ни в коем случае не должен прерываться.

Хорошие руководители разрабатывают общее видение целей компании, четко формулируют, отстаивают и неустанно ведут компанию к их выполнению. Но, прежде всего, хорошие руководители открыты. Они находятся в постоянном контакте со своими сотрудниками. Они непринужденны в общении, искренны с людьми. Они не поощряют чинопочитания в своей организации, не привязаны к раз и навсегда установленным правилам. Они никогда не устают от своей работы.

Как и на любом другом предприятии, у нас есть управляющие, которые не в состоянии измениться. Они не могут быть непредвзятыми по отношению к себе и другим. Таким людям придется уйти, иначе мы не сможем сделать «МиГ» высокоэффективной организацией.

В общем и целом, у нас в очень сложных условиях работают высококвалифицированные руководители — в том числе и старшее поколение, — которые не только хорошо разбираются в технике, но и умеют считать деньги.

— Есть ли в Вашем управленческом репертуаре наказания или санкции за неисполнение или некачественное исполнение решения?

— За этот период не было ни одной санкции или наказания, потому что не было оснований для этого. Если допущен какой-то просчет, надо обновить механизм при помощи экономических рычагов. Но у нас пока прецедентов не было.

— Из Ваших уст слова «реструктуризация большого завода» звучат как простое дело. Но «просто» не значит «легко».