Бесконечность не для слабаков. Книга о менеджерах, хакнувших систему госуправления

Общий язык с Валентином и на той встрече тоже мы нашли довольно быстро. К пятой минуте разговора поняли, что используем одинаковую терминологию, – употребив несколько раз непонятное тогда для многих слово «бюджетирование». А еще через пять минут стало понятно, что и подходы к управлению и менеджменту у нас одинаковые – мы оба не боялись брать на себя ответственность, рисковать, не считали нужным подсчитывать чужие деньги, особенно деньги тех, кто их для компании зарабатывает – менеджеров по продажам рекламы. И оба были уверены, что людям нужно платить нормальные зарплаты и поднимать их по мере достижения ими новых и новых результатов.

Для меня было странно после идиотизма владельца на моем предыдущем месте работы встретить прогрессивного руководителя с нормальными подходами. Для него же было странным, отчего вдруг неизвестный парень в 21 год рассуждает о бюджетировании, постоянных и переменных затратах и других мало кому понятных тогда вещах, изложенных в книге «7 нот менеджмента». Ее читали в большой-большой компании УМХ, и это для меня удивительно не было. А вот вице-президент УМХ удивился, что ту же книгу прочитал я в Луганске.

Это был именно тот случай, когда любовь к чтению, привитая мне в детстве бабушками, дедушками и родителями, и горы книг вложили в меня знания, которые и помогли мне на встрече с человеком, с которым я с тех пор вместе.

Проработав в УМХ с 1999-го по 2014 год с перерывом на 2009—2011 (тогда меня в компании объявили врагом и предателем все, кроме Валентина, который тогда разумно считал, что я четко и на 101% исполнил свой контракт, как и обязан был поступить – и как менеджер, и как человек) точно могу сказать, что это была хорошая школа жизни, вырастившая множество талантливых людей, со многими из которых мы до сих пор общаемся и дружим.

Правда, странно, что книгу про УМХ никто пока так и не написал. Это была бы библия медиа-бизнеса, которая точно кому-то бы помогла на его первом собеседовании приема на работу в СМИ.

Глава 3 Со своими правилами в чужой монастырь

Основные подходы Резниченко я понял уже тогда, в 1999-м. Они не изменились и сейчас. Досконально разбираться в том, что делаешь. Брать на себя ответственность. Не мешать людям работать, контролируя каждый их шаг и надоедая им составлением отчетов. Фокусироваться на результате, а не процессе. Никогда не сдаваться. Находить нетривиальные решения. Всегда оценивать по результату. Не работать с мудаками. Радоваться успехам людей, работающих с тобой и у тебя, а не ревновать к ним.

Он такой и сейчас. Всегда искренне радуется за успехи всех, кто его окружает и кто с ним работает. Более того, он этих успехов требует и всячески им способствует, справедливо считая, что чем сильнее и умнее люди вокруг него, тем сильнее и он сам, и вся организация, которую он возглавляет.

Согласитесь, редкое качество по нынешним временам.

Особенно меня порадовало тогда, в конце 90-х, что никто не собирался мне указывать на какой машине ездить и в каких костюмах ходить. Никто не собирался считать мои доходы – мне давали возможности для заработка, привязывая их к прибыли самой компании. Для 1999 года в нашей стране это был исключительный случай.

Когда Валентин в феврале 2015-го позвал меня с собой в Запорожье, я хоть и согласился сразу, но слабо себе представлял, чем именно там придется заниматься. Я даже не стал спрашивать его, что конкретно я должен делать. Я позвонил моему другу и партнеру по Луганску Андрею Курляку (он же – Петрович) и тоже предложил ехать с нами в Запорожье.

Так мы оба стали советниками Резниченко. Около месяца мы вместе с другими членами нашей Команды вникали в дела области и анализировали, что должны делать, параллельно разбираясь, что вообще такое ОГА, как она работает сейчас и как мы хотим, чтобы она работала.

В конце марта в три часа ночи Резниченко прислал мне сообщение о том, что Президент вызвал его в Киев, чтобы назначить губернатором Днепропетровской области.

Первый месяц работы нашей Команды в госуправлении в Запорожье и потом еще несколько месяцев в Днепропетровской ОГА нам всем казалось, что мы какие-то неполноценные, что делаем все не так. Вот, мол, в облгосадминистрациях все такие государственные мужи, наверное, они обладают какими-то особыми знаниями, которых у нас нет. Но оказалась, что это все совершенно не так.

Первые наши месяцы работы в Днепропетровской ОГА можно охарактеризовать фразой, придуманной Андреем, которую мы написали в блиндаже в созданном нами Музее Гражданского Подвига – Музее АТО – в Днепре: «Бояться бессмысленно».

И эта фраза – один из трех пунктов, объясняющих, как у нас получилось вообще и как у нас получилось хакнуть систему, по меткому выражению Ильи Кенигштейна.

1. Бояться бессмысленно.

Попадая в такой госорган, как ОГА, смотря на эти стены, физически ощущаешь себя в неком сакральном месте, где все всегда происходит по единожды заведенному сценарию, отклонения от которого караются расстрелом на месте.