Бесконечность не для слабаков. Книга о менеджерах, хакнувших систему госуправления

Понятно, что в условиях украинского госуправления всегда будут навязанные вам кем-то люди. Нам с этим повезло – чужую волю Резниченко навязать невозможно в принципе. Убедить, объяснить – можно, навязать – нет. Но задача руководителя, как любого футбольного тренера, найти каждому имеющемуся игроку лучшее применение на поле. Это сложнее, чем прийти и сказать «дайте мне звезд», но гораздо увлекательнее, потому что в итоге и игроков-звезд и команду-звезду сделаете вы.

3. Мы концентрировали ресурсы на прорывах направлениях и не распылялись.

Невозможно быть успешной организацией по всем направлениям. Просто потому, что в сутках всего 24 часа, а любой ресурс ограничен. Всегда важно расставлять приоритеты. Да, тут в ОГА понимаешь, что важно все – медицина, АТОшники, ProZorro, стройки и т. д. Неважного нет.

Нужно было не мыслить категориями сложившихся с советских времен департаментов и сразу уходить в проектное управление. Мы «забили» на нормы и ставили задачи так, как бы мы их ставили в бизнесе. Решили задачу – остается только внедрить ее распоряжением и решениями сессии в рамках действующих бюрократических норм и правил. Кстати, очень часто оказывалось, что при определенной сноровке нормы можно переписать – см. п. 1.

Существующая бюрократическая система – это был не наш главный враг, она – всего лишь условие, с которым мы должны были научиться жить, принимать его в расчет. Главный враг – хвататься за все по чуть-чуть и не доводить начатое до конца, до последнего миллиметра. Вот этого система не прощает. Положительной инерции в ней просто нет, зато отрицательной – в избытке. Собственно, в этом и есть основная цель системы, как она сама ее себе представляет – не менять ничего, чтобы «как бы чего не вышло».

Мы всегда концентрировались на тех направлениях, где был менеджер конкретного проекта, который им жил. Начиная проект, мы шли до конца. Закручивали все так, чтобы потом невозможно было кому-то отмотать все назад.

У нас два раза была попытка внедрения электронной медицины (уход от бумажной работы: электронная очередь, электронная карта пациента, электронный рецепт) на примере двух больниц. Два раза мы подходили к этой проблеме с разных сторон, и два раза нас не устроил результат «пилота». Так произошло потому, что в этом проекте у нас не было менеджера этого проекта, эдакого Дмитрия Дубилета (один из создателей ПриватБанка, а после – МоноБанка), который бы этим проектом жил. Поэтому на каком-то этапе мы сказали себе: «Стоп!» и перебросили ресурс на другие направления. Это не значит, что мы к проблеме не вернулись. Вернулись, но позже, и успешно решили ее вместе с Яникой Мерило.

Музей АТО, Аллея памяти, Центр помощи воинам АТО, ProZorro, более 500 новых дорог за четыре года, десятки новых обалденных школ и огромных стадионов, лучшие больницы в стране – это все примеры концентрации усилий на проектах, в которых есть менеджеры, их возглавляющие, живущие ими 24 часа в сутки и доводящие каждый этап до конца.

Квинтэссенция всего – слова человека, проработавшего в облгосадминистрации более полутора десятилетий: «За 15 лет в ОГА никогда бы не подумал, что в ней можно работать ТАК и делать ТАКИЕ вещи. Ну вы, блин, неистовые».

В итоге мы хотели, чтобы все, сделанное и внедренное нами, легло в институциональную память ОГА, вошло в ее кровь и наглухо прописалось в ее рефлексах.

Чтобы независимо от того, кто руководит областью, все удачные решения, внедренные нами в ней, использовались и далее. Чтобы возникла своего рода преемственность власти. И чтобы каждая следующая команда не множила сущности без надобности, а, наоборот, еще активнее упрощала все процессы.

У нас есть такая мечта, чтобы грозная и масштабная ОГА, расположенная физически в нескольких зданиях по всему городу, превратилась в несколько скриптов доступа к информации в виде таблиц, хранящихся где-то в облаке. А все взаимодействие с ней шло исключительно в электронном виде и измерялось долями миллисекунды, за которые вы получите ответ на вопрос к ОГА.

На самом деле у нас получилось именно потому, что мы были, есть и будем менеджерами, а не чиновниками, политиками или, прости Господи, популистами.

Мы уверены, что законы менеджмента одинаковы и в бизнесе, и в госуправлении.

Отличить менеджера от чиновника очень просто.

Менеджер. Заточен на конечный результат. Мыслит категориями «что конкретно нужно сделать, чтобы добиться результата?». Причем измеримого результата, описанного во времени. Не любит длинных совещаний, согласований, затяжек времени. Готов на оправданный риск. Не обременен кучей бесполезных приказов и идиотских регламентов. Исходит из того, что будет принято самое выгодное для его компании решение.