Безономика. Как Amazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса

Маховики не статичны, и тут вступает в игру второй принцип Безономики — неподдельное стремление изобретать. Безос понимал: чтобы придавать все более сильный импульс Amazon, необходимо снова и снова обновлять каждый элемент маховика, внедряя инновации. Это означало, что сотрудники должны мыслить творчески, постоянно спрашивать себя, что нового они могут внести в конструкцию маховика, чтобы угодить клиентам и привлечь больше сторонних продавцов. «Мы хотим быть первопроходцами и изобретателями, — сказал Безос. — Это хорошо сочетается с одержимостью клиентами, потому что клиенты всегда недовольны, даже если они об этом не подозревают и думают, что их все устраивает. Они всегда хотят лучшего, но не знают, чего именно. Я предупреждаю своих сотрудников, что быть одержимым клиентами [135] означает не только прислушиваться к ним, но и изобретать для них». Каждое новшество — членство в Prime с двухдневной бесплатной доставкой, бесплатный видео- и аудиостриминг, Kindle, Fire TV, Echo и Alexa — было разработано для привлечения новых и удержания текущих клиентов, что привлекло больше сторонних продавцов и увеличило в итоге продажи, неизбежно заставляя маховик вращаться все быстрее и быстрее.

В последующие годы после той судьбоносной встречи с Коллинзом Безос запустил свой инновационный двигатель, и скорость вращения маховика увеличилась. Он вложил немало средств в сокращение сроков доставки, роботизацию складов, разработку таких устройств, как Kindle, Fire TV и Alexa, и таких сервисов, как AWS и Prime. Маховик побуждал его сотрудников каждый день фокусироваться на том, как совершенствовать бизнес.

В 2018 г. Amazon потратила на НИОКР $28,8 млрд — больше, чем любая другая компания в мире. Эта цифра, однако, не совсем корректна, поскольку она включает не только расходы на то, что принято подразумевать под НИОКР, но и то, что в годовом отчете компании описывается как затраты на «поддержание существующих продуктов и услуг, серверных ферм, магазинов, веб-сайтов», то есть затраты, которые большинство компаний относят к операционным расходам, а не к расходам на НИОКР. Из этого следует, что Безос не воспринимает НИОКР как что-то отдельное от бизнеса, это и есть бизнес. Такой подход к бухгалтерскому учету был настолько странным, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США попросила Amazon выделить расходы на исследования и разработки в соответствии с общепринятыми стандартами. Джастин Фокс из Bloomberg обнаружил [136] письмо, датированное декабрем 2017 г., в котором вице-президент и главный бухгалтер Amazon Шелли Рейнольдс утверждала, что из-за своей ориентации на инновации и одержимости клиентами компания ведет дела, не отделяя НИОКР от других видов деятельности. Иными словами, Amazon внедряет инновации эффективнее, чем большинство других бизнес-игроков, потому что ее маховик генерирует непрерывное совершенствование во всех звеньях организации. Инноваций ждут от любого сотрудника, а не только от горстки ученых в лабораторных халатах.

Что касается догмата «быть по-настоящему ориентированным на долгосрочную перспективу», Безос знал, что создание и поддержание маховика — это долгий и тяжкий труд. Многие компании пытаются изобрести свой собственный маховик, но через несколько лет он им надоедает, они отказываются от него в пользу чего-то нового, переключаются на новую стратегию или следуют новой тактике. Это приводит к беспорядку, потерям времени и убыткам. Безос понимал, что на создание маховика уходят годы, а не месяцы, и не собирался сдаваться. Он смог убедить [137] Уолл-стрит не прекращать поддержку Amazon, когда с 2001 г. до середины 2010-х гг. компания терпела убытки или сообщала о невысокой прибыли, инвестируя при этом значительные суммы в инновации, которые понравились бы ее клиентам. Все основные новшества Amazon [138] — от Kindle до AWS и Echo — создавались многие годы. Даже после неудач, как в случае с посредственным Fire Phone, слишком поздно вышедшим на рынок, компания продолжала внедрять инновации, потому что Безос был глубоко убежден, что независимо от текущего результата эти усилия окупятся в долгосрочной перспективе. Так, кое-что из опыта неудавшегося Fire Phone было впоследствии учтено в имевшей успех умной колонке Echo.